Van de reizigersapp en ‘wachtverzachters’ tot nieuwe betaalmethodes en de nieuwbouw van de Hoekse Lijn: met een onafgebroken stroom innovaties probeert de RET de reizigerstevredenheid verder te vergroten. Welke rol heeft de financial executive hierbij? Interview met Frank Hoevenaars, CFO bij het Rotterdamse openbaarvervoerbedrijf.
Reizen met het openbaar vervoer kent een aantal belangrijke stressmomenten: overstappen – haal ik mijn aansluiting? -, niet weten wanneer de bus, tram of metro vertrekt en wanneer deze op de plaats van bestemming arriveert. Om deze ‘pijn’ te verzachten introduceerde de RET de afgelopen jaren een aantal ‘wachtverzachters’.
Als eerste in Europa voorzag het openbaarvervoerbedrijf van de stadsregio Rotterdam al zijn stations en voertuigen van gratis wifi. Ook klinkt er muziek in de stations – muzak bij grote drukte en iets steviger geluid wanneer het rustig is. Op de grote stations zijn geurdispensers ingebouwd, want geur heeft grote invloed op het gemoed van de mens.
En er is de RET Real Time App. Die laat de actuele vertrektijden zien voor alle bus-, tram- en metrolijnen, maar ook, op basis van de GPS-positie, de dichtstbijzijnde halte en de (bewegende) voertuigen die het dichtst in de buurt zijn, zodat de reiziger zelf kan kiezen waar hij instapt. Deze gratis app, die in 2015 is geïntroduceerd, wordt voortdurend bijgewerkt en is een groot succes.
Maar de allergrootste stap tot nu toe was ongetwijfeld de introductie van de OV-chipkaart. RET was in 2009 het eerste openbaarvervoerbedrijf in Nederland dat de overstap waagde van de strippenkaart op dit inmiddels breed geaccepteerde OV-betaalmiddel. Dat ging met veel publiciteit gepaard.
Majeure innovaties die niet alleen de company pride van de 2.700 medewerkers hebben verstevigd, maar het Rotterdamse vervoerbedrijf zowel binnen als buiten de sector ook veel goodwill hebben opgeleverd. Twee trofeeën – de OutSystems Agility Award 2016 en de TIM Award 2016 – die op een prominente plek in de kamer van RET-CFO Frank Hoevenaars op het hoofdkantoor staan, leveren het bewijs.
Hoevenaars, sinds 2014 CFO bij het stadsvervoerbedrijf en daarvoor onder meer werkzaam bij de Projectorganisatie Maasvlakte 2 (via het Havenbedrijf Rotterdam), AVR/Van Gansewinkel en KPN, is trots op deze prijzen. Aan Executive Finance vertelt hij waarom RET zoveel vernieuwt, welke methoden het bedrijf daarbij hanteert en wat zijn rol is bij innovaties.
Hoe, dat wil zeggen via welke methoden, innoveert de RET?
‘Bij grote infrastructurele projecten zoals de Hoekse Lijn, de lightrailverbinding tussen Rotterdam Nesselande en het strand bij Hoek van Holland, hanteren wij de PRINCE2-systematiek (zie kader). Je weet aan het eind wat het wordt, je kent de scope, je gaat plannen, hebt een strak programma van eisen, een voorbereidings-, design- en bouwfase en de nacalculatie. Dat is ideaal voor infrastructurele projecten en het sturen van een project. Maar als je software gaat ontwikkelen weet je vaak nog niet helemaal exact hoe het uiteindelijke plaatje eruit moet zien. Je hebt wel een wens, maar de definitieve vorm heb je nog niet. Daarom gebruiken we bij veel ICT-projecten de agile scrummethode. Dat is een flexibele manier om in multidisciplinaire teams in korte sprints van een paar weken (software)producten te maken. Agile betekent wendbaar. Je bouwt steeds een stukje, dat toets je bij de gebruiker, vervolgens ga je weer verder.’
Wat voor rol heeft de CFO daarbij?
‘Wat ik doe is niet zozeer de innovatie aanwakkeren – er komen voldoende ideeën vanuit de business zelf-, maar alle plannen toetsen aan ons businessplan. Er is bij ons één belangrijke centrale doelstelling: de reiziger, de klant, zo goed mogelijk bedienen door deze snel, veilig en comfortabel van A naar B te vervoeren. Het traditionele model in het openbaar vervoer is dat je aanbod neerzet. Wij kijken naar de vraag, naar de reiziger. Ook alle innovaties moeten leiden tot hogere reizigerstevredenheid.
‘We peilen die tevredenheid door middel van verschillende klantonderzoeken. Zo meten we zelf ieder kwartaal de mening van onze klanten aan de hand van rapportcijfers. Ook wordt er jaarlijks een groot landelijk onderzoek gedaan naar de waardering van de reizigers. Dat is voor ons de KPI. We zijn inmiddels gegroeid naar een dikke 7,5. Daar zijn we toch wel redelijk trots op. We streven in ons businessplan naar een 8,0 in 2021.’
Hoe verhoudt de rol van de CFO zich tot die van de CIO en de andere executives?
‘Het traditionele model is: de CFO zorgt voor de centen en de CIO voor de techniek. Tegenwoordig werkt dat niet meer. Je krijgt innovaties die niet door beiden gedragen en ondersteund worden; er trekt er altijd één aan het kortste eind. Als de innovatie zijn geld niet oplevert wordt de CFO erop aangekeken, klopt de techniek niet dan is de CIO de pisang.
‘Bij de RET geldt: innovaties moet je alleen maar doen als uiteindelijk ook je bedrijfsdoelstellingen daarmee zijn gediend. Dat geldt voor iedereen binnen de organisatie. Als CFO ben ik niet meer dan de regisseur van de gehele keten. Met een centraal doel: ervoor zorgen dat de reiziger merkt dat het openbaar vervoer beter wordt.’
Kunt u een voorbeeld geven?
‘Zeker. Ons reizigersinfo systeem heet Pinfos (Passagiersinformatiesysteem). Dat geeft online in alle voertuigen aan hoe laat de reiziger op zijn bestemming arriveert, welke aansluiting hij moet hebben, wat hij voor alternatieven heeft bij storingen, et cetera. Dit systeem gaat bij ons over de hele keten heen. Het heeft te maken met techniek, onze vloot, maar ook met exploitatie, dat is een ander deel van onze organisatie. Hier op het hoofdkantoor zitten de directeuren techniek en exploitatie letterlijk naast elkaar. Du moment dat er iets gebeurt kunnen we heel snel schakelen. Ook bij innovaties overstijgt het bedrijfsbelang altijd dat van sec de techniek of de exploitatie. Als CFO moet je er voor zorgen dat je toetst op de bedrijfsdoelstelling en de integraliteit tussen de bedrijfskolommen bewaken.’
Maar dan staat de CFO dus boven de CIO?
‘Dat klopt. De CIO, bij ons de manager ICT, valt onder mij. Maar dat is wel iets waar we nu steeds meer tegenaan lopen. In onze directie zitten vier mensen: een bestuursvoorzitter, twee operationele directeuren, een voor de techniek en een voor de exploitatie, en een CFO. We zien dat we steeds afhankelijker worden van ICT. Op het moment dat wij in ons primaire bedrijfsproces zo afhankelijk worden dat we niet meer kunnen rijden als de automatisering wegvalt, is het gerechtvaardigd dat een CIO op hetzelfde niveau zit als de andere directeuren. Dan kan je ICT niet langer plaatsen onder een afdeling, zoals techniek, financiën of exploitatie, maar moet je op een hoger niveau sturing kunnen geven. We hebben daar recent een besluit over genomen. Het is op dit moment nog niet zo dat we volstrekt afhankelijk zijn van ICT. Een bus of tram kan nog zonder het uitvallen van onze automatisering rijden, de metro niet. Als daar het geautomatiseerde beveiligingssysteem uitvalt, houdt het op. We zitten op de wip. Daarom voegen we volgend jaar de ICT-manager toe aan het directieteam.’
Wat zijn jullie doelstellingen op de lange termijn?
‘We kijken ook hoe het openbaar vervoer er over twintig tot dertig jaar uitziet. Rijden er nog wel trams? Rijden er nog wel bussen? En waar ligt voor een stedelijk vervoerder op termijn de grootste kracht? We hebben dat samen met andere partijen onderzocht. Eén concept springt er duidelijk uit: lightrail. Daarin zien we in de toekomst heel veel mogelijkheden en dus ook groei. De lightrail brengt je vanuit de buitenkernen midden in het centrum van de stad. Dat is een succes vanwege de hoge frequentie, de vele stops, de snelheid en de grote vervoersstromen. Een goed voorbeeld is de RandstadRail. Dat is een doorslaand succes. Daarom kijken we nu ook of er andere trajecten zijn waar we dit concept kunnen introduceren. Daar is dan onder andere Hoekse Lijn uit voortgekomen.’
Hoe kijken jullie terug op de introductie van de OV-chipkaart?
‘We hebben met de OV-chipkaart als RET echt onze nek uitgestoken. We wilden de eerste zijn die dat ging invoeren. Dat is ons ook gelukt. Daar zijn we heel trots op. Maar er waren nogal wat kinderziektes en andere strubbelingen. We hebben daarmee een flink risico genomen. Dat heeft goed uitgepakt. Uiteindelijk is het gemak en tevredenheid van de reiziger flink toegenomen. Door de invoering van de poortjes en de OV-chipkaart is ook het aantal zwartrijden substantieel teruggelopen, van 12 procent naar een historisch laag percentage van 1 procent. Het aantal incidenten is gehalveerd en het gevoel van veiligheid nam daarmee toe, evenals ons rendement. Nu is het tijd om naast de OV-chipkaart nieuwe betaalmethodes te ontwikkelen, zoals betalen met je smartphone of met je bankpas. Innovaties om het gemak voor de reizigers verder te vergroten.
U hebt als financial ruime ervaring in de private en in de publieke sector. Wat is het verschil?
‘Daar waar in de private sector gewoon rendement wordt geëist op de business case is dat bij publieke organisaties anders. Niet dat het niets moet opleveren; je wilt wel je geld terugverdienen. Maar het verschil is groot. Ik heb bijvoorbeeld bij Van Gansewinkel gezeten. Dat was destijds private equity. Daar lag de focus toch wel heel erg op ROI. Daar stond van tevoren al vast wat het rendement moest zijn van een bepaalde businesscase, dus ook op innovaties. Dan zag je dat innovaties die kwalitatief misschien wel heel erg goed waren, maar kwalitatief minder, het gewoon niet haalden.
‘Hier bij de RET draait het niet louter om ROI, maar ook om zaken als de reizigerstevredenheid en de retentie van je reiziger. Je wilt je reiziger vasthouden, groeien. Duurzaamheid is ook belangrijk. We willen zoveel mogelijk mensen in het OV krijgen in plaats van in de auto, maar kijken ook wat we zelf kunnen doen, bijvoorbeeld rijden op groen stroom en experimenteren met het opvangen en hergebruiken van remenergie. Duurzaamheid weegt mee in zo’n business case.’
De OV-chipkaart is de natte droom voor data-analisten. Wat doen jullie met al de gegevens die dit betaalmiddel opleveren?
‘Dat is nog niet zo eenvoudig. Als je ergens geld insteekt heb je een doel. Je weet welke KPI’s je wilt hebben en je bent bereid om daarin te investeren. Bij Big Data ken je het potentieel niet. Maar dat er potentieel in zit, staat buiten kijf, dat moet je onderzoeken.
‘Ik zal een voorbeeld geven. Voorspelbaarheid van de kaartopbrengsten is voor ons van groot belang. Hoe vaak stappen reizigers in de metro, hoe lang rijden ze en wat is het tarief dat ze daarbij betalen? Daarmee kunnen we meten hoe groot de groei in de toekomst gaat worden. OV was traditioneel aanbod gedreven. Daarbij keken we voornamelijk terug met behulp van de traditionele modellen, de ‘Excelmodellen’. Maar inmiddels draait het om de vraag: wat is het gedrag van de reiziger, hoeveel en op welke manier maakt de reiziger gebruik van het OV? Daarover is enorm veel informatie beschikbaar – over demografie, werkgelegenheid, je kunt het zo gek niet verzinnen. We bewerken nu die datastromen om ons voorspelbaarder te krijgen.’
En wat betekent Big Data voor RET aan de kostenkant?
‘We hebben bijvoorbeeld ook veel data op het gebied van storingen van ons materiaal. Daar is dan weer ons vlootmanagement mee bezig. Aan de hand van die gegevens kun je precies meten hoeveel preventief onderhoud je nodig hebt zodat je zo lang mogelijk storingsvrij kunt rijden tegen zo laag mogelijke kosten. Dat zijn plaatjes waarvan een CFO ook warm wordt.’
Wat is PRINCE2?
De PRINCE2-standaard is toonaangevend op het gebied van projectmanagement. Het staat voor PRojects IN Controlled Environments en het is een gestructureerde methode voor effectief projectmanagement. De methode is opgebouwd uit zeven principes, zeven thema’s en zeven processen waarbij elk proces is gedefinieerd met de belangrijkste in- en output, samen met de specifieke doelen die behaald moeten worden en de activiteiten die moeten worden uitgevoerd.
