Of het nu een lightrail is in Amsterdam of een capaciteitsuitbreiding van het hoogspanningsnet tussen Groningen en Zwolle… Advies- en ingenieursbureau Movares houdt zich met miljoenenprojecten bezig. Aan CFO Pieter de Roos de taak om de financiële vinger aan de pols te houden.
Movares heeft maar liefst 3.000 projecten onder handen. ‘Elke week nemen we de stand van zaken volgens het systeem door. Finance is daarin een afgeleide van hoe het gaat. Dus hebben we het vaker bij de terugkoppeling naar de ingenieurs en technici over beroepseer. Als het dreigt mis te gaan of het gaat mis, dan hoef ik eigenlijk alleen te roepen dat het zonde is. “Je doet zo mooi werk en dan krijg je er niet of nauwelijks voor betaald.” Ik ben geen techneut. Als het misgaat bij een project, ben ik per definitie te laat. Ik kan dus niet zeggen dat ze anders of harder moeten werken. Dat zien ze zelf ook al wel. Ik probeer het te zoeken in vragen. Slaap je hier slecht van? Ja, ik namelijk ook. Ik hoef degene niet te vertellen wat hij moet doen. Ik praat over beroepseer, zodat ze een zelfreinigend vermogen ontwikkelen om de problemen van het project op te lossen.’
Zie ook: Mike van der Weerd, CFO Engie: ‘Alles zelf willen doen, zou naïef zijn’
Dat zelfreinigend vermogen zie je ook terug in jullie debiteurenbeheer.
‘Op verzoek van de Raad van Commissarissen hebben we wel eens gekeken naar centraal debiteurenbeheer. Goed om eens onder de loep te nemen of het voor ons wat zou zijn. Ik heb acht medewerkers bij elkaar geroepen om hen te vragen wat ze van het idee vonden. Dat waren projectmanagers en techneuten… Aan één ronde tafel. Toen kwamen wij er gezamenlijk op uit dat ze de pijn in de lijn willen voelen. Het zijn immers onze klanten, was de conclusie. “Het kan niet zo zijn dat jij er centraal een dame op zet om na te bellen. Dat doen we zelf.” Dat zijn stoere uitspraken waar we ze vervolgens ook aan kunnen houden. Het zijn hoogopgeleide mensen. Ze hebben ook nog eens aandelen in dit bedrijf. En het commitment is groot. Mijn rol is dan ook vooral dat we zorgen voor het goede gesprek op basis van een integere informatievoorziening. Zo moeten we bijvoorbeeld debiteurenlijsten en ouderdomslijsten hebben. Vervolgens kunnen zij aan de slag.’
Maar uiteindelijk moet u ze toch ook kunnen aanspreken?
‘Jazeker. Natuurlijk. Maar eigenlijk begint het al eerder. Wij als Groepsdirectie moeten ervoor zorgen dat we goede projectmanagers en goede teams hebben. Vervolgens moeten we er ook voor zorgen dat er voldoende dialoog is. Het laatste wat je wilt, is dat ze failure onder de pet houden. Moeten we voorzieningen treffen, dan ga ik het liefst het gesprek daarover in alle openheid aan. En met vertrouwen. Als je een fout maakt, gaat bij ons echt je kop er niet af. Fouten maken mag, maar kom er zo snel mogelijk mee over de brug. Want als je het te laat zegt, kunnen we niet meer bijsturen. Zijn we er vroeg bij, dan kunnen we nog hulp bieden.’
Afstand van RA-titel
Pieter de Roos heeft afstand gedaan van de RA-titel. Waarom eigenlijk? ‘Ik ben minstens twintig jaar docent externe verslaggeving geweest bij het NIVRA. Toen moesten accountants in spe nog nadenken. Met IFRS zijn het meer regels geworden. Het professional judgement is eraf. Zonde. Nu lijken accountants banger voor de AFM, dan voor wie dan ook. Die trend heeft ertoe bijgedragen dat ik de RA-titel vaarwel heb gezegd. Ik heb er goed over nagedacht. Directe aanleiding was een cursus ethiek die ik moest doen voor de RA-titel. Toen dacht ik: als je een accountant ethiek moet bijbrengen, dan is de beroepsgroep diep gezonken.
U bent al elf jaar CFO van Movares. Wordt het niet eens tijd om verder te kijken?
‘Nee, want dit bedrijf heeft alles waar je als CFO maar van kan dromen. Van belastingen, pensioen, subsidies en verzekeringen tot aan planning en control, waarderingen, overnames en het afstoten van bedrijven… Alles komt of op mijn bord of ik speel het door naar mijn elfkoppige team. Daar zit zoveel dynamiek in dat ik niet het idee heb dat ik een dag met hetzelfde bezig ben.’
Wat heeft u in de financiële functie in elf jaar bij Movares zien veranderen?
‘Wat niet is veranderd, is dat ik moet zorgen voor een structuur, een systeem, zodat bijvoorbeeld een projectmanager, een capaciteitsmanager of een innovatiemanager de juiste beslissingen kan nemen. Dat is niet veranderd. Maar de factuurverwerking doen we digitaal. Die verloopt helemaal automatisch. Je ziet dat we daar telkens schakels weg automatiseren. Sinds 2001 hebben we als ERP-systeem Baan. Dat heet tegenwoordig Infor. Daar zijn we een tevreden gebruiker van. Of we niet eens moeten vernieuwen? Nee, waarom? Het projectrendement wordt niet beter omdat je een beter systeem hebt. Het systeem ijlt namelijk na op de cijfers van je projectbegroting, van de gemaakte uren, van de materialen en van de inkoop van derden. Waarom zouden we dan een systeem dat werkt, vervangen? Dat vervangen kost ook nog eens tonnen.’
U bent niet van het nieuwste van het nieuwste?
‘Nee. Niet als het niet zinnig is. Techneuten willen natuurlijk wel het nieuwste van het nieuwste. Maar daar moeten we een modus in vinden. Wat is nodig en verantwoord? Als je met 1.100 medewerkers werkt, moet je over dezelfde standaards beschikken. Aan de andere kant: het kan niet zijn dat medewerkers vanwege het ontbreken van techniek, overstappen naar een ander bedrijf. Tussen die twee moet je een balans zien te vinden.’
Jullie kennen een collegiaal model in de Groeps-directie. U mag zich bemoeien met besluiten van de andere twee bestuursleden. In dat niet teveel consensus? Slaat u wel eens met de vuist op tafel?
‘Zo min mogelijk. Het komt bijna niet voor. Omdat het effect ervan na twee keer wel uitgewerkt is. Je moet dat voor de echt spaarzame en nuttige momenten bewaren. Ik ben daarnaast ook een consensusman. We hebben de informele afspraak dat we de belangrijkste besluiten delen. Als ik zou besluiten om IFRS in te voeren, vind ik dat mijn collega’s daar iets van moeten vinden. Bij dat soort onderwerpen gaan mijn twee collega’s in de board tot het gaatje. Ingenieurs willen nu eenmaal alles snappen. Tot achter de komma. Andersom werkt het ook zo.’
Wat was de aanleiding om wel eens een keer met de vuist om tafel te slaan?
‘Echt slaan was het niet, maar laatst dreigde het werkkapitaal uit de klauwen te lopen. Ik geef dan de urgentie aan en die zien ze zelf ook. Van nature krijgt werkkapitaal minder aandacht dan een opdracht proberen te verwerven, dus ik moet dan de hygiënefactor zijn. De uitleg daarbij? Vanaf 2010 zijn we in omzet gedaald. Door de crisis, maar we hebben altijd zwarte cijfers geschreven. Dat komt omdat we bij minder omzet, ook onze kosten naar beneden wisten bij te stellen. Zo hielden we onze winstgevendheid op peil. Maar niets menselijks is ons vreemd. In die periode hebben we ook opdrachten verworven waarbij de factureringstermijn geen discussie meer was. Als je het project maar binnenhaalt. Maar het tij is nu gekeerd. En dus kunnen we ook meer letten op het werkkapitaal en de betalingstermijnen.’
U bent naar eigen zeggen conservatief gefinancierd. Waarom?
‘Ik wil uit discussies met banken blijven. Dat heb ik geleerd. Zodra er iets gebeurt, is de neiging bij banken alle alarmbellen af te laten gaan. Risk managers nemen het over. Regels zijn goed, maar ze moeten er niet toe leiden dat er niet nagedacht wordt. Ter voorbeeld: We hebben een werkkapitaallimiet. Waar ik vroeger even belde om te zeggen dat we er in de zomer doorheen zouden kunnen schieten omdat er veel medewerkers en opdrachtgevers op vakantie waren en we dus minder snel betaald zouden krijgen, probeer ik daar nu van weg te blijven. Vroeger zou de bank hebben gezegd dat we goed voor ons geld waren en dat het geen probleem was. Nu kan het een issue worden.’
Zijn jullie met je opdrachten niet te eenzijdig? 40 procent bestaat uit opdrachten bij het spoor.
‘Dat was in 1995 100 procent. Dus we hebben stappen gezet. We willen niet datgene verloochenen waar we steengoed in zijn. Wij hebben ook recht op een corebusiness. Maar het klopt dat we niet te afhankelijk willen zijn. Maar je moet niet denken dat je beveiligingsspecialisten die bij Prorail aan de slag zijn, ineens kunt omturnen naar dijkspecialisten bij een waterschap… Om een voorbeeld te noemen. Dat zijn gescheiden werelden. Dus kijk je eerder naar een balans. Kun je een leegloop bij beveiliging dragen met wat je verdient bij de dijkspecialisten? En vice versa. Wordt de leegloop structureel, dan moet je ingrijpen. We houden dan ook het projectenportfolio continu in de gaten en houden daar het meerjareninfrastructuurplan van Nederland tegenaan. Dat laatste voor de richting waar ons land heengaat met zijn infrastructuur. Daarbij weet je één ding: als het goed gaat met de economie, krijgt de infrastructuur ook nieuwe uitdagingen. Gaat het minder, dan ligt de nadruk niet op vernieuwing, maar op onderhoud. Nu komt ook het onderwerp leefbaarheid in de steden weer op. Kortom: Je moet blijven zoeken naar the best next thing.’
