Digitale technologie begint warm te draaien. Hetzelfde geldt voor digitale disruptie, een ongekend risico voor de financieel directeur. Digitalisering noopt de CFO om drastische maatregelen te nemen en een strategisch antwoord te ontwikkelen. Vier punten die bovenaan de prioriteitenlijst van de financieel directeur moeten staan.
Digitale technologieën hebben geen enkel respect voor traditie. Hiërarchieën, sectorgrenzen en logge, traditionele businessmodellen worden verpletterd door digitale disruptie. Ervaren businessleiders zullen niet eerder in hun carrière een dergelijke dramatische transformatie meegemaakt hebben.
De experts van EY geven de (financieel) topman vier handvatten om digitale prioriteiten te stellen binnen de organisatie.
1. Ontwikkel een bedrijfsstrategie die geschikt is voor een digitale wereld, en maak de noodzakelijke disruptieve investeringen mogelijk
Digital herschrijft de concurrentieregels en vervaagt de traditionele sectorgrenzen. Het is daarom van belang dat organisaties een strategie hebben die geschikt is voor een digitale wereld en op de nieuwe competitieve realiteiten reageert. Dit omvat het ontwikkelen en beheren van een portefeuille van digitale investeringen met een verscheidenheid aan profielen, van quick wins tot strategische inzet.
Bij het ontwikkelen van een geschikte strategie voor een digitale wereld, moeten de CEO en de CFO een reeks nieuwe risico’s en kansen voor de organisatie evalueren. Als gevolg hiervan zullen ze waarschijnlijk worden geconfronteerd met ingrijpende beslissingen. Zo zullen ze mogelijk middelen moeten wegleiden van vitale units, omdat de kosten van gemiste kansen te groot zijn.
Het kan bijvoorbeeld leiden tot het verschuiven van middelen uit een business unit die winstgevend is, maar op de lange termijn bedreigd wordt door digitale disruptie. De CFO vervult hierin een cruciale rol: welke activiteiten zijn de gekozen strategie waard?
2. Gebruik data-analyse om digitale disruptie te anticiperen, prestaties te meten en snel te reageren
De CFO speelt een belangrijke rol bij het verzamelen en analyseren van de gegevens. Die geven namelijk een waarschuwingsindicator voor eventuele disruptieve dreigingen en kansen. Dit stelt de organisatie en zijn CEO in staat om een strategisch antwoord te ontwikkelen en preventieve veranderingen in het bedrijfsmodel te overwegen. Voordat de uitdaging te groot is.
3. Maak een governance kader dat digitaal centraal stelt
Digital moet centraal staan in de strategie en aanpak van de organisatie, inclusief de besluitvorming van het management. CFO’s en CEO’s kunnen bijvoorbeeld met het bestuur werken bij het beoordelen van de bereidheid van datzelfde bestuur, maar ook met het digitale talent binnen de organisatie samenwerken om de digitale businessmodelinnovatie te katalyseren. De vaardigheden en samenstelling van veel besturen zijn samengesteld om toezicht te houden op traditionele problemen, zoals compliance, financiële rapportage of risico. Er zijn logischerwijs minder boards die digitaal leiderschap tonen. Er is steeds meer behoefte aan organisaties om een digitale vaardige stem in de bestuurskamer te hebben. Dit wordt weerspiegeld in een toename van de benoeming van digitale directeuren, zoals CDO’s.
4. Beheer de fiscale, juridische en regelgevende risico’s van digitale en ondersteunende digitale groeiplannen
Belastingwetten hebben moeite gehad om tred te houden met de digitale economie. De kloof tussen de evolutie van de digitale economie en de wetgevende capaciteit om te volgen zorgt voor onzekerheid en risico’s.
Permanente Educatie: Risicomanagement
Risicomanagement is een van de cursussen in het aanbod Permanente Educatie. Dankzij de online structuur bepaalt u zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert. Op deze wijze kunt u in relatief weinig tijd en tegen lage kosten uw vakkennis bijhouden én PE-uren halen. Benieuwd naar de leeromgeving? Ga dan naar www.executivefinance.nl/pe.
