Maakt het uit welk type controller je aanstelt? Is er een ‘one-size-fits-all-controller’? Hoe te komen tot het ideale profiel? Een blik achter de cijfers.
Het blijkt in de praktijk van de controlling regelmatig verwarrend: hebben we nu een business controller nodig of is het juist een financial controller die moet gaan zorgen voor de rapportages? Vacatures waarin een financial controller wordt gezocht, zie ik vaak vol staan met kreten waaruit naar voren komt dat er eigenlijk een positie voor een business controller vacant is. En andersom komt het helaas ook vaak voor; boven de vacature staat ‘business controller gezocht’, maar inhoudelijk gaat het dan om een financial controller.
Zie ook: Vroeg of laat stroomt de populaire business controller door naar CFO
Voor de ‘niet-financials’ onder ons lijkt dit een theoretische discussie en zal schouderophalend gereageerd worden door te zeggen ‘nou en, als ik mijn rapportages maar op tijd krijg’. En toch is niets minder waar. Het maakt wel degelijk uit welk type controller je aanstelt. Hoe te komen tot het ideale profiel zodat je ziet dat het label klopt? Bij deze een blik achter de cijfers.
Loslaten van de fixatie op titel
Laten we de fixatie op het onderscheid tussen business en financial controller even loslaten. Het is veel belangrijker om eerst vast te stellen wat de functionaris moet gaan doen en daarna pas het gewenste etiket erop plakken. Het gaat er dus om een compleet en accuraat beeld te hebben van de te verrichten taken, de gewenste rol in de organisatie en de competenties die nodig zijn om de taken en de rol in te vullen. Taken, rol en competenties vormen met elkaar de kritieke driehoek, waar de saus overheen gaat van persoonlijkheid en alles wat in de rugzak zit aan levenservaring. Wat je volgens mij wilt, is dat de controller als functionaris effectief gedrag vertoont waarmee de gestelde doelen worden bereikt. Situaties kunnen steeds verschillen, evenals de doelen, maar de combinatie van taken, rol en competenties moet zodanig zijn dat de controller invloed kan uitoefenen met zijn gedrag.
Het uitgangspunt is dat de controller als financieel-economisch expert de directie en het management ondersteunt bij het besturen en beheersen van de organisatie. Idealiter betekent effectief gedrag van de controller dan naar mijn idee, dat deze impact heeft met de op te leveren rapportages en analyses en dat op basis van de uitgebrachte adviezen het management in staat is om beslissingen te nemen. Komt de controller met de boodschap dat de operationele kosten fors boven het budget liggen, dan is hij of zij effectief als het management daadwerkelijk maatregelen neemt om de kosten te reduceren. Maar wat nu als de controller komt met ongevraagd advies over kostenreducties en het management zit daar niet op te wachten? Dan is er sprake van een mismatch in verwachtingen.
Hoe kun je dan wel de gewenste match dusdanig vormgeven dat je uitkomt op het ideale profiel? Je kunt daartoe een onderscheid maken in wat ik noem ‘harde, objectieve’ factoren en de ‘zachte, subjectieve’ aspecten en deze met elkaar combineren. Dat is niet hetzelfde als het opsommen van wat genoemd wordt als de soft en hard skills, want die gaan in de eerste plaats vooral over de praktische vaardigheden en kennis van een persoon.
Harde, objectieve factoren gebruik je om scherp naar de organisatie en de aanwezige processen te kijken en de consequenties daarvan vast te stellen voor het samenstellen van het profiel. Dan hebben we het over rationele factoren als:
- Omvang van de organisatie
Bijvoorbeeld: omzet in EUR, aantal FTE of geografische spreiding. - Type organisatie en branche
Bijvoorbeeld: een zorginstelling, financiële dienstverlener, bouwonderneming of technische handelsonderneming. - Mate van ‘rekenwerk’
Bijvoorbeeld: het beoordelen van grote hoeveelheden data en analytics en het opzetten van grote projectcalculaties. - Levensfase van de organisatie
Bijvoorbeeld: een startup, tweede generatie familiebedrijf of reorganisatie en ontslagronde. - Behoefte aan support vanuit de organisatie
Bijvoorbeeld: het lid zijn van het managementteam, betrokken zijn bij het doorrekenen van investeringsvoorstellen, of het opstellen van het ondernemingsplan.
De zachte, subjectieve aspecten zijn relevant bij het vaststellen wat nodig is om het gewenste gedrag te kunnen benoemen. De vier belangrijkste aspecten zijn volgens mij:
- Benodigde competenties
Bijvoorbeeld: in staat zijn om te analyseren, te beslissen, te communiceren, te controleren, etc. - Persoonlijkheid
Bijvoorbeeld: energiek, optimistisch, inlevingsvermogen, impulsief of ambitieus. - Kennis van de financiële en organisatorische taakgebieden
Bijvoorbeeld: kennis van het doen van een maandafsluiting, verrichten van projectcalculaties of het opzetten van een Shared Service Center. - Ervaring met de branche
Bijvoorbeeld: werkervaring bij een verzekeringsmaatschappij, een bank, of bij een grote webwinkel.
Breng bij het opstellen van het profiel van de controller deze factoren en aspecten samen en stel dan vast wat de uitkomst is; wordt er gezocht naar een financial of een business controller? Voorkom dat je het bekende schaap met de vijf poten zoekt. Het wordt dan minder waarschijnlijk dat de vlag de lading dekt.
Wat betekent dit in de praktijk? Bij deze twee voorbeelden.
Gezocht: een business controller
Hoe groter de organisatie in omvang is, hoe groter normaliter de complexiteit is in beheersing en besturing. Stel we hebben te maken met een zakelijke dienstverlener met 1200 medewerkers bij een omzet van 550 miljoen euro. De activiteiten zijn verspreid over meerdere locaties en er zijn drie business units. Omdat er veel mensen werkzaam zijn en er sprake is van verschillende processen, zijn meer verschillende taken te onderscheiden en het aantal rollen in de financiële kolom neemt toe. De onderneming kent een directie met onder andere een CFO. Er is veel data te analyseren en het management van de business unit heeft behoefte aan ondersteuning bij het beoordelen van de rapportages en voortgang op KPI’s. De besluitvorming is ingewikkeld en dit doet een groter beroep op het overzien van het gehele speelveld en het verkrijgen van draagvlak om te komen tot een beslissing.
De controller moet goed in staat zijn om te analyseren, te kunnen netwerken, de voortgang te controleren en te beschikken over uitstekende communicatieve vaardigheden. Bij voorkeur neemt de controller ervaring mee uit de branche, omdat hij dan sneller in staat is verbanden te leggen. De controller werkt mee aan het uitwerken van businessplannen en het opstellen van prognoses. Dit alles vraagt een persoonlijkheid met een extraverte inslag, iemand die gemakkelijk sociaal aansluiting vindt en overtuigend kan presenteren. Een zekere mate van diplomatiek handelen en organisatiebewustzijn is gewenst. De nadruk ligt op actief meewerken met het management van de businessunit. In een dergelijke situatie is het profiel van de business controller zeker op zijn plaats.
Gezocht: een financial controller
Andersom is ook waar. Is de organisatie kleiner, dan zullen bepaalde taken niet door de organisatie zelf worden gedaan, maar worden uitbesteed, denk bijvoorbeeld aan het doen van fusie en overnames of ingewikkelde fiscale zaken. Stel, we hebben te maken met een mkb-onderneming dat actief is in de maakindustrie, 50 medewerkers heeft en 12 miljoen euro omzet draait. Er is één productlijn en één servicedienst. De directeur is tevens DGA en vormt de tweede generatie in het familiebedrijf. De directeur neemt de meeste beslissingen zelf, samen met de managers Operations en Service.
Van de controller wordt vooral verwacht dat hij de financiële administratie regelt, de rapportages verzorgt voor de directie en met de accountant de jaarrekening opstelt. Het budget zet de directeur zelf in elkaar. Van de controller wordt verwacht dat hij betrouwbaar, accuraat en het nodige aanpassingsvermogen heeft. Dat wordt ook wel ‘hands-on’ genoemd. Er wordt niet verwacht dat hij diepgravende analyses uitvoert; hij moet wel alert zijn als de kosten te hoog zijn of de bankstand terugloopt. De nadruk van de functie ligt op het adequaat regelen van de dagelijkse administratie. Kijk niet gek op als boven het profiel staat ‘financial controller gezocht’.
Er is dus niet een ‘one-size-fits-all’ controller. Kijk goed naar de situatie en welke factoren de belangrijkste rollen spelen. Want een business controller aanstellen, die vooral maandcijfers moet verwerken en rapporten moet samenstellen, maakt niemand gelukkig. En een financial controller benoemen die de hele dag mee moet denken bij het opstellen van businessplannen gaat ook niet werken.
Eldert de Jager is verbonden als partner en adviseur aan HighQ
