De journalistiek redden is een duur grapje, maar de gouden pot van Blendle is niet onuitputtelijk. Het geesteskind van voormalige DWDD-sidekick Alexander Klöpping leunt momenteel nog zwaar op investeerdersgeld. CFO Jochem van Soest is op jacht naar zwarte cijfers.
Formeel gezien is Blendle een techstartup, maar uiteindelijk is de digitale kiosk een club van nerds, dromers en andere verstotelingen die weigeren zich in een corporate keurslijf te wringen. Samen zwoegt de groeiende groep aan een platform dat uiteindelijk de journalistiek moet redden. Het is een kwestie van opbouwen, succesvol worden en uitbreiden. Een proces dat klauwen vol geld kost. Onlangs strikte CEO Alexander Klöpping nieuwe investeerders waardoor het verlieslatend Blendle weer even vooruit kan. Op de manier waarop de startup is ingericht, leunt het nog altijd zwaar op investeringsgeld. Veel CFO’s zouden spontaan uitslag krijgen van een dergelijk businessmodel.
Zie ook: John Eijgendaal (Aalberts Industries): ‘De crisisjaren waren vervelend, maar ook leerzaam’
Jochem van Soest hobbelt in zijn korte broek rond in het met spaanplaten betimmerde hoofdkwartier van Blendle in Utrecht, met steeds meer vingers in verschillende papjes roerend. De ‘binnenchef’ noemt hij zichzelf. Rode cijfers bezorgen hem geen angstig gevoel, hooguit een oprisping. Van Soest voelt zich thuis in het Utrechtse multiplexpaleis.
Als wij een blik werpen op uw Twitter-profiel, een niet te onderschatten medium, zien we u in een mintgroen V-halsje en een geruite korte broek. Niet bepaald het beeld van een traditionele CFO.
‘Die foto is gemaakt door Axel Springer, die veel in ons heeft geïnvesteerd. Vlak na de investering kwamen ze in de zomer langs om mij te interviewen. Gek genoeg zat ik daar in korte broek en slippertjes, bij ons kun je je kleden en gedragen zoals je wilt. Zeker in het begin als je meer vrienden dan collega’s bent. Die Duitsers vonden het supergrappig dat de CFO in korte broek zat. Ik had het niet door, maar ik was het middelpunt van die fotoshoot.
Ik ben niet echt een traditionele CFO, maar Blendle is ook niet een traditioneel bedrijf. Wat dat betreft past dat heel goed. Als je alleen finance wilt doen, pas je niet bij Blendle. Eerlijk gezegd gebeurt er eigenlijk niet zoveel op finance-gebied. Alles is digitaal. De betalingen richting publishers gebeuren bijna allemaal automatisch. Aan het einde van een kwartaal drukken we op een knop en betalen we de publishers. Dat is allemaal niet zo spannend. Het spannende zit niet in het operationele werk, maar in de belangrijk vragen. Hoe gaat het met het bedrijf? Hoe gaat het met geld op de bank? Wanneer moeten we weer naar investeerders toe? Welke investeerders? De metrics horen ook bij een CFO en dat is allemaal leuk en prima, maar bij Blendle is het een andere wereld dan bij bijvoorbeeld een ABN AMRO. Voor mijn gevoel ben ik een halve COO.’
Wat is úw beeld van een zogenaamde traditionele CFO?
‘Ik heb hiervoor bij ING gewerkt, maar ik zat redelijk ver van de CFO af. Ik kijk bij Blendle ook iedere dag naar dashboards en rapportages, maar dat zijn echt dashboards over onze gebruikers. Hoe ze zich gedragen, hoeveel artikelen ze lezen. Waarom lezen ze minder op een maandag dan op een zondag. Het operationele werk is hier veel belangrijker.’
U heeft veel vingers in verschillende pappen?
‘Van alles wat hier gebeurt, weet ik wat. In hoofdlijnen weet ik bijvoorbeeld ook waar de programmeurs mee bezig zijn. Dat vind ik ook gezond. Het enige waar ik mee bezig ben is het stipje op de horizon zetten, dat zo goed mogelijk communiceren naar de teams en ze te helpen herinneren waar we naartoe moeten. Ik kijk alsmaar hoe we het bedrijf zo goed mogelijk kunnen inrichten. We hebben 30 developers. Ik heb geen verstand van developen, maar ik snap wel hoe teams werken. Ik snap er geen reet van of dat knopje geel of groen moet zijn, maar ik zie als er een probleem is. Dat probeer je ook op bedrijfsniveau te doen. Moeten we meer developers toevoegen of juist meer businessmensen? Je kijkt telkens naar het eindpuntje en de groei die je wilt behalen en met welke mensen je het beste kunt behalen.’
U bent niet alleen op financieel gebied, maar ook organisatiebreed resultaatgericht.
‘Ik was ook hoofd van HR. Dat is een superbelangrijk onderdeel van een bedrijf, misschien wel het belangrijkst. Ik was meer tijd kwijt aan HR-gerelateerde zaken dan aan finance. Zit het personeel wel lekker in zijn vel? Heeft iedereen wel een groeiplan voor zichzelf? Welke mensen moeten we aannemen om het bedrijf groeiende te houden? Ik ben bezig geweest met de redactie, ik heb het datateam opgezet. Niemand in ons bedrijf had verstand van welke data-scientists we moesten aannemen. Dan voer ik eerst weet ik veel hoeveel gesprekken met andere bedrijven als Booking. com en Coolblue. Dan vorm je langzaam een profiel van wie je zoekt. In het proces haak je vervolgens nog iemand aan die je vertrouwt. Zo begin je een datateam. Een x-aantal maanden later is het datateam begonnen en weer een paar maanden daarna realiseer je je dat je toegevoegde waarde inmiddels zowat nihil is. Het team staat en kan zich redden binnen Blendle. Zo ga je van projectje naar projectje. Dat is wat je continu probeert te doen.’
U heeft dus een ondersteunende rol voor Alexander Klopping?
‘Zo zou je het kunnen zeggen. Alexander is het gezicht naar buiten toe. Ik ben meer de binnenchef. Je ziet het ook aan Twitter. Ik vind het allemaal prima. Ik vind het veel vetter om binnen de muren alles zo goed mogelijk neer te zetten dan dat ik ergens per se op een podium moet staan.’ Bij steeds meer CFO’s komt HR op hun bord. Waarom denkt u dat deze verantwoordelijkheid richting de financieel directeur schuift? ‘Bij Blendle gaat zo’n 80 procent naar het personeel. Daarmee is het dus een heel groot onderdeel van je begroting. Bij iedere rol heb je een bepaald budget vrijgespeeld, dus is het ook logisch dat je bezighoudt met hiring. We zijn binnen twee jaar tijd van 30 naar 100 man gegroeid.
Moeten we deze developer, die een paar honderd euro meer kost dan wat we in onze begroting hebben staan, wel aannemen. Of compenseren we dat door een designer aan te nemen die juist weer onder de begroting zit? Als we structureel boven de begroting zitten, nemen we dan te dure mensen aan? Ik denk dat het in die zin logisch is. Vanuit puur bedrijfsoogpunt is de CFO second in line achter de CEO, maar Alexander is vaak te druk met andere dingen. Als de eerste man een van de belangrijkste taken binnen een bedrijf niet kan doen, moet de tweede het maar doen. Ik vind het logisch als HR bij de CFO zit, maar nog logischer als het bij de CEO zit. Juist daar kun je beïnvloeden, de cultuur neerzetten. Waken over de nieuwe mensen die je bedrijf binnenkomen.’
Na drie jaar rode cijfers is het logisch dat het geld opraakt. Door de financiële impuls van het Japanse mediaconcern Nikkei, eigenaar van de Financial Times, en het Amsterdamse investeringsfonds INKEF Capital, kunnen jullie weer even vooruit. Is deze mate van afhankelijkheid niet frustrerend voor u?
‘Ja en nee. Met Blendle richten we ons op de wereld. Nederland is te klein. Als we iets willen bereiken, moeten we wereldwijd iets neerzetten. Om dat te bewerkstelligen moeten we snel zijn. Als wij iets moois maken en Facebook ziet dat werken, kunnen zij dat binnen no time ook doen en zijn wij nergens. Dan moeten we snel groeien. De enige manier om snel te groeien is door extern kapitaal aan te trekken. Zo’n 80 procent gaat naar personeel. Als je meer mensen aanneemt dan dat er aan omzet binnenkomt, dan ben je verliesgevend en heb je extern kapitaal nodig. Het is vanaf het begin een bewuste keuze geweest om ons te richten op de wereld. Dat is namelijk het uiteindelijke doel. We gaan liever strijdend ten onder dan dat we, met alle respect, een nietszeggend bedrijf in Nederland zouden zijn.
Vanuit die visie hebben we kapitaal nodig om snelheid te blijven maken. Google, Facebook en Spotify hebben ook investeerders achter zich gehad. Je kunt twee dingen doen: doorgroeien tot winstgevendheid, maar je kunt ook denken: ‘Shit, het kan nog sneller’. Wij kiezen ervoor om nog meer geld uit te geven aan mensen, aan marketing. Meer geld ophalen om nog groter en sneller te gaan. Is dat frustrerend voor mij? Ik denk het niet, want dat wist ik vanaf het begin. Ik weet waar we mee bezig zijn. Van origine ben ik wel iemand die liever geld uitgeeft dat hij heeft, maar ik denk dat dat de gezonde balans is. Ik weet niet wanneer we wel winstgevend worden, maar dat is wel het doel. Je kunt je niet eeuwig op geïnvesteerd geld ontwikkelen.’
NRC maakte enige tijd geleden bekend de samenwerking met Blendle te beëindigen. Stel dat dit het begin van een domino-effect blijkt te zijn en meerdere media de stekker eruit trekken?
‘De relatie met NRC is vanaf het begin… anders geweest. Ik denk dat alle andere publishers blij zijn met wat we doen. Het afscheid van NRC is voor ons wel een nieuw moment om na te denken of we wel met het juiste bezig zijn. Moeten we niet nog meer inzichten en cijfers met ze delen? Dat doen we wel degelijk, maar we kunnen meer doen. De journalistiek redden is uiteindelijk het doel. Dat moeten we niet vergeten. Ik ben echt niet bang voor een domino-effect.’
Wat maakt Blendle, in ieder geval in financieel opzicht, toekomstbestendig?
‘Uiteindelijk is de rol van CFO het mitigeren van risico’s. Ik ben ervan overtuigd dat er partijen zijn die ons willen overnemen, ook al gaat het helemaal verkeerd. We krijgen regelmatig overname-aanboden. De software die wij hebben gebouwd is onwijs gaaf en mooi en wordt ook veelvuldig gebruikt. Tegelijkertijd hoeven we ons helemaal geen zorgen te maken voor dat scenario. Het gaat gewoon goed. Met Premium zien we het gebruik veelvuldig toenemen. Als wij op deze manier blijven doorgroeien en we hebben geld nodig, staan ze gewoon weer in de rij om in ons te investeren. Maar ja, dat is altijd een dun lijntje. Over een jaar is niet nu. Een maand in Blendle-tijd is drie jaar in normale tijd. Er kan nog een hoop veranderen.’
Is het überhaupt uw doel om zwarte cijfers te schrijven?
‘Uiteindelijk wel. Het is mijn doel, maar ik zie dat niet binnen 1-2 jaar gebeuren. Het is een meerjarenplan en daar ben ik bewust ingestapt. Het is een project voor mijn leven. Als het niet lukt met Blendle, dan moet ik eerst even twee maanden op een onbewoond eiland chillen en tot rust komen, voordat ik weer in zo’n project zou stappen. Ik heb geen idee hoe lang het duurt, maar ik geloof er heilig in.’
Geeft het gebrek aan zwarte cijfers geen onrustig gevoel?
‘Ja, maar juist die tweestrijd houdt je ook aan de gang. De wens om ooit winstgevend te zijn. Ik zal nooit plannen maken die niet daartoe leiden. Ik denk dat dat altijd het doel zou moeten zijn, hoe lang het ook duurt. Juist dat zorgt ervoor dat het altijd uitdagend blijft. Graven we het kuiltje niet alleen maar dieper in plaats van dat we er nooit uit kunnen klimmen en door kunnen groeien. Het houdt je echt scherp. Als je weet dat je over een jaar weer geld moet ophalen, zorgt ervoor dat je heel bewust omgaat met het geld dat je hebt. Dat leeft heel erg binnen het bedrijf. Iedereen is erg zuinig. Iedereen weet dat als ik hier duizend euro zou willen uitgeven, dat dat ook echt goed besteed geld moet zijn. Dat is heel vet om te zien. Als CFO hoef ik niet vaak ‘nee’ te verkopen, omdat mensen al heel bewust zijn van de mogelijkheden. Dat vind ik heel cool.’
