Aalberts Industries mag met honderd overnames achter zijn naam met recht de kampioen van de overnames worden genoemd. Maar na het aaneenrijgen van acquisities, is het ook tijd om structuur aan te brengen. CFO John Eijgendaal: ‘We kopen niet alles wat beweegt.’
En dus kwamen er vier business-segmenten (Building Installations, Climate Control, Industrial Controls en Industrial Services) met veertien business managementteams die rechtstreeks rapporteren aan de directie. ‘Een man of tachtig heeft nu – begeleid door controllers en CFO’s in de businessteams, strakke targets en een dito rapportagesysteem – de dagelijkse leiding van ons ruim 15.000 werknemers tellende concern.’ De teugels werden aangetrokken, met de crisis als versnellende motor.
Zie ook: Pieter de Roos: ‘Movares heeft alles waar je als CFO maar van kan dromen’
‘Tot aan de crisis groeiden en groeiden we maar. Met gemiddeld vijftien tot twintig procent per jaar. Niet alleen overigens door overnames, maar het was en is zeker ook autonome groei. De crisis raakte ons hard. De groeicurve viel op een gegeven moment van een klif af.’
Het vierde kwartaal van 2008 en het eerste kwartaal van 2009 waren de slechtste kwartalen die Aalberts ooit zag. Er moest ingegrepen worden. Het industrieel concern sneed in banen en in managementteams. Het hoofdkantoor ging korter op de werkmaatschappijen zitten. Het leidde tot een krachtig herstel, waarna in 2010 de overnamemachine weer ging lopen. Begin juni 2010 kondigde Aalberts Industries de acquisitie aan van het Amerikaanse Conbraco Industries, een bedrijf met een omzet van ongeveer 200 miljoen dollar en ruim duizend werknemers. Het concern was back in business.
Hoe heeft u die crisisjaren ervaren?
‘Als heel vervelend, maar wel leerzaam. We halveerden ineens in winst. Er kwam druk van de buitenwereld. Banken werden kritischer. Toen hebben we ook gezegd: acquireren is leuk, maar we moeten het ook onder controle houden. We hadden toen iets meer dan honderd locaties. Nu zijn dat er inmiddels tweehonderd. De managementstructuur die we hadden neergezet, leverde te weinig cross-selling op en de regionale verdeling werkte niet meer. We stimuleren ondernemerschap. Vaak zitten de oud-eigenaren via een earn out nog in het bedrijf. Bedoeling is dat ze in de nieuwe setting dan ook elkaars producten gaan vertegenwoordigen. Dat kwam toen onvoldoende uit de verf.
Daarbij kwam dat wij er relatief ver vanaf stonden. Vanaf 2012 en vanuit de overgang van Jan Aalberts naar Wim Pelsma als CEO, hebben we met elkaar nagedacht over hoe we entiteiten dichterbij elkaar konden brengen. Zonder aan de eindverantwoordelijkheid voor de resultaten te morrelen. Daar is deze structuur met de vier business-segmenten en veertien business managementteams uitgekomen. Als je hard groeit, is er minder de noodzaak om medewerkers te dwingen om samen te werken. Nu doen we dat door KPI’s en incentives wel.’
Ook het hoofdkantoor is verzwaard. Wat is daar gebeurd?
‘Het van oorsprong decentrale besturingsmodel sturen we nu vanuit het hoofdkantoor met 25 medewerkers strakker en centraler aan. Denk aan compliance, governance, internal audit en rapportages. We doen hier onze fiscale zaken en de treasury zelf, waardoor we wereldwijd een goed zicht hebben op onze geldstromen. Dat is in feite de aorta van ons bedrijf. Tien CFO’s bij de businessteams hebben een korte lijn met mij. Daarnaast hebben we via een e-learningmodule maar liefst 2.700 medewerkers aan de top van ons bedrijf de Aalberts Industries manier van werken bijgebracht: The Aalberts Way. Inclusief een speak up-procedure voor eventuele misstanden die op het hoofdkantoor bij een onafhankelijke vertrouwenspersoon binnenkomen.’
Wat zijn de lessen uit de honderd overnames die u heeft gedaan?
‘Les één: kijk met een conservatieve bril naar de resultaten en de waardering voor een target. Die worden vaak te rooskleurig voorgespiegeld. Wat dat betreft is er geen verschil met een makelaar die een huis aan je probeert te verkopen. We hebben honderd acquisities gedaan, maar er misschien wel duizend bekeken. We kopen niet alles wat beweegt. Past het in onze strategie van technologie in nichemarkten, is er goed management, kloppen de financiën? We doen ook geen turnarounds. Dus bedrijven met een lage winstgevendheid of verlieslatende ondernemingen, laten we structureel links liggen.
Er moet winst zijn en we moeten wat kunnen toevoegen aan het bedrijf. Acquireren is namelijk makkelijk. Je legt geld neer en dat is het dan. Integreren is de kunst. Er moet dus ook al een integratieplan liggen voordat we de deal doen. Dat maken we met ons managementteam ter plaatse. Noem het een honderd dagen plan. We vinden ook dat we met de acquisitie op z’n minst een topdriespeler moeten kunnen worden. Daaronder heb je namelijk geen goede marktpositie.’
