Het lijkt alsof de toekomst nog nooit zo onzeker is geweest. De steeds toenemende snelheid van veranderingen op technologisch vlak, de enorme machtsverschuivingen in de wereld en de steeds duidelijker wordende ontwikkelingen in milieukwesties en vraag en aanbod van grondstoffen hebben gevolgen voor individuen, overheden en organisaties. In een dergelijke snel veranderende omgeving is het voor organisaties van vitaal belang om zich meer toe te spitsen op de toekomst, de externe omgeving aan te spreken en om te gaan met onzekerheden en kansen die daaruit voortkomen.
Door vooruit te kijken en te plannen kunnen zo risico’s worden omgezet in nieuwe kansen en acties om te anticiperen op een onzekere toekomst. Van essentieel belang in dat verband is de vraag welke strategie een organisatie in het licht van actuele macro-economische ontwikkelingen zal volgen om voldoende zekerheid te krijgen over het realiseren van de doelstellingen. De meeste organisaties passen budgettering toe als instrument van management control.
Zie ook: Beste CFO, slimmer budgetteren doet u op deze manier
Een budget is een taakstellend geheel van opbrengsten en kosten, betrekking hebbend op een gebied van managementverantwoordelijkheid, opgesteld voor een bepaalde periode. Het budget is dus te beschouwen als een in geld vertaald beleidsplan of als een in geld vertaald onderdeel van de vastgestelde strategie. Budgetten worden onder andere toegepast voor het plannen van de operationele activiteiten, het coördineren van de activiteiten, het communiceren van de strategische doelen en daarop gebaseerde plannen binnen en buiten de organisatie, het motiveren van managers en medewerkers om de vastgestelde strategische doelen te realiseren, het controleren van de activiteiten en het evalueren van de prestaties.
Taakstellend budgetteren berust op het uitgangspunt dat managers verantwoordelijkheid dragen voor het realiseren van vooraf afgesproken resultaten en de consequenties van het al dan niet realiseren daarvan aanvaarden. Budgetten moeten dus aansluiten op het patroon van managementverantwoordelijkheden. En de informatie in de budgetten dient aan te sluiten op de doelstellingen, die de managers moeten realiseren.
Budget en realisatie worden periodiek met elkaar geconfronteerd om te controleren of de organisatie nog de juiste koers volgt om de vooraf gestelde doelen te realiseren en de verschillen worden met het verantwoordelijke management besproken. Het management-controlproces is beheerst, de organisatie is ‘in control’, als de afwijkingen tussen budget en realisatie binnen de toleranties blijven.
Budgetten hebben drie ‘control’-doelen:
• strategic control, zeker stellen dat de organisatie handelt in overeenstemming met de organisatiestrategie;
• financial control, zeker stellen dat de bedrijfsactiviteiten voldoen aan de rendementseis van aandeelhouders; en
• risk control, zeker stellen dat de organisatie handelt binnen vooraf vastgestelde risicogrenzen.
De functie van het budget als instrument van management control vloeit voornamelijk voort uit de noodzaak bevoegdheden en verantwoordelijkheden te decentraliseren. Die noodzaak komt meestal voort uit het feit, dat het management op hogere organisatorische niveaus onvoldoende in staat is om te overzien welke activiteiten op lagere niveaus noodzakelijk of nuttig zijn om de strategische doelen te realiseren, ervoor te zorgen dat die activiteiten plaatsvinden en om te voorkomen dat ongewenste activiteiten plaatsvinden.
Managers op de lagere organisatorische niveaus zelf zijn hiertoe wel, of in ieder geval beter, in staat. Dit leidt tot het decentraliseren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en tot een zekere afstand bij de control. De planning- en budgetteringsprocessen omvatten in de eerste plaats ‘top down’- communicatie van doelen en prioriteiten en tegelijkertijd ‘bottom up’-communicatie van mogelijkheden, benodigde middelen, beperkingen en risico’s. Daarnaast worden de verschillende organisatieonderdelen via het budget in staat gesteld om de strategische doelen in samenwerking te realiseren. Alle betrokkenen dienen immers voldoende geïnformeerd te zijn, willen ze bij het nemen van beslissingen alle relevante gezichtspunten in aanmerking kunnen nemen.
Zo dient er bijvoorbeeld afstemming plaats te vinden tussen omzetbudgetten en productiebudgetten, tussen productiebudgetten en productieplannen onderling en tussen investeringsplannen en -budgetten. Een en ander dient in voldoende mate te worden afgestemd met de controller of financiële afdeling, onder andere in verband met de liquiditeitsplanning. Het gevaar hierbij is niet zozeer dat ‘budgetmajorisering’ optreedt, maar dat er sprake is van ‘budgetfantomisering’.
‘Budgetfantomisering’ is het verschijnsel dat de organisatieonderdelen onder druk van het management op een hoger organisatorisch niveau onrealistische budgetten accepteren. En bijvoorbeeld onder die druk vluchten in kostenbesparende maatregelen (die zijn immers op korte termijn relatief makkelijk te realiseren), die vaak nadelig zijn voor omzetverhogende, innovatieve activiteiten. De organisatieonderdelen kunnen daardoor onder druk suboptimale budgetten accepteren, die niet anders dan tot tegenvallende prestaties kunnen leiden.
Beperkingen van budgetteren
Uit onderzoek komen de volgende nadelen van het traditionele budgetteringsproces naar voren:
1. Samenstellen van budgetten kost veel tijd en geld; in veel organisaties besteden managers 20 tot 30 procent van hun tijd aan budgetteren, waardoor ze minder tijd kunnen besteden aan strategische vraagstukken;
2. Budgetteren leidt tot een interne in plaats van een externe focus; budgetten werken een naar binnen gekeerde cultuur in de hand, waarin het realiseren van een budgettair streefcijfer centraal staat;
3. Budgetteren leidt ertoe dat organisaties zich richten op het realiseren van de korte termijnbudgetten, wat niet in het belang hoeft te zijn van de doelstellingen op lange termijn;
4. Werken met budgetten resulteert in het algemeen niet in kostenbesparing, omdat budgetten niet alleen een bovengrens stellen aan de uitgaven, maar ook een ondergrens, omdat anders in een volgende budgetperiode minder budget ter beschikking kan komen;
5. Budgetteren moedigt aan tot politiek, disfunctioneel gedrag; een bekend voorbeeld hiervan is het onterecht te hoog schatten van de kans op succes.
Vooral medewerkers, die zelf betrokken zijn geweest bij een project of het ontwikkelen van een nieuw product, hebben de neiging zaken te positief in te schatten. Dit gebeurt grotendeels onbewust, maar er zijn ook genoeg voorbeelden van het doelbewust in het eigen belang aanpassen van de plannen.
6. Budgetten worden meestal eenmaal per jaar opgesteld en gedurende dat jaar niet aangepast, waardoor een budget al na één maand verouderd kan zijn wegens veranderde omstandigheden.
In een dynamische context met veel onzekerheid kunnen de resultaten door de jaren heen sterk fluctueren, waardoor meer traditionele methoden van prestatie- en risicomanagement onvoldoende houvast bieden om relevante, toekomstgerichte informatie te genereren om de organisatie te kunnen besturen en beheersen. Een veel geplaatste opmerking in de Angelsaksische literatuur is dan ook: ‘Budgets are barriers to change.’ Daarmee wordt bedoeld, dat budgetten de mogelijkheid beperken om voordeel te halen uit plotselinge groeimogelijkheden of forse kostenverminderingen, doordat budgetten een bestedingsplafond stellen op basis van een historische evaluatie, die niet goed hoeft aan te sluiten op de veranderde omstandigheden.
In het algemeen wordt aangenomen, dat deze tekortkomingen tot gevolg hebben dat organisaties, waarin budgettering een belangrijke rol in de planning&control-cyclus speelt, minder dan gemiddeld presteren. Het baseren van budgetten op ambities, in plaats van op veronderstellingen of trends, verhoogt de motivatie van de verantwoordelijke managers soms wel, bijvoorbeeld vanwege het sportieve element, maar de realisatiekans niet. Veel organisaties nemen dan ook genoegen met een minder ambitieus budget, maar belonen managers in verantwoordelijkheidsgebieden waar het op ambitie aankomt extra als omzetten of resultaten beter zijn dan gebudgetteerd.
Alternatieven voor traditionele budgettering
Uit het white paper The Future of Financial Planning van het in business-planningprocessen gespecialiseerde adviesbureau EyeOn blijkt, uit breed benchmarkonderzoek onder Nederlandse en Belgische multinationals naar de effectiviteit van budgettering en forecasting, dat veel organisaties ontevreden zijn over de inspanningen, die ze voor budgettering en forecasting moeten leveren, met name in relatie tot de effectiviteit ervan. Het veranderen van de planning- en budgetteringsprocessen lijkt dan ook gewenst.
Echter, voordat de planningprocessen drastisch kunnen worden veranderd is het verstandig eerst vast te stellen dat de noodzaak tot verandering van de planningprocessen in de organisatie breed wordt gedragen. Als de noodzaak tot veranderen breed wordt gedragen, kan men beginnen met de inventarisatie van de inspanningen die het veranderen van de planningprocessen met zich mee zal brengen.
Externe adviseurs en nieuwe systemen
Verandering van de planningprocessen is vaak zeer gecompliceerd, omdat het budget in veel managementprocessen, zoals strategische planning, de toewijzing van middelen, kostprijsmanagement en prestatiemanagement, centraal staat. Het veranderen van de planningprocessen leidt dan ook vaak tot hoge kosten, bijvoorbeeld voor het inschakelen van externe adviseurs en het aanschaffen van nieuwe systemen die beter aansluiten op de nieuwe budgetteringsmethode.
Daarbij kost verandering van de planningprocessen veel tijd en inspanningen van de eigen medewerkers, die dus niet aan andere activiteiten kan worden besteed. En is de beschikbare periode voor verandering van de planning-processen vaak onvoldoende, omdat dat moet gebeuren in die maanden van het jaar dat de organisatie al niet werkt aan een volgend budget. Ook menselijke en organisatorische obstakels staan veranderingen in de planningprocessen in de weg.
Verandering geen topprioriteit
Medewerkers op alle niveaus in de organisatie zijn vertrouwd geraakt met en gehecht geraakt aan het budget als voornaamste control- en coördinatiemechanisme en zijn niet bereid het budget op te geven, omdat dit zal leiden tot veranderingen in de bestaande machtsstructuur en aantasting van het gevoel van zekerheid dat het budget medewerkers geeft. Ook wordt de verandering van de planningprocessen door het management op het hoogste organisatorische niveau vaak niet als topprioriteit gezien, waardoor onvoldoende middelen beschikbaar zijn om de noodzakelijke veranderingen op korte termijn door te voeren.
Daardoor ontstaat een paradox. Veel organisaties zijn ontevreden met de planningprocessen. Maar tegelijkertijd bestaat veel weerstand tegen een verandering van de planningprocessen, zodat er maar weinig organisaties zijn, die hun planningprocessen daadwerkelijk drastisch veranderen. Als eenmaal is vastgesteld, dat de noodzaak tot verandering van de planningprocessen breed wordt gedragen, is de belangrijkste vraag waar organisaties zich voor geplaatst zien hoe budgetteren in combinatie met andere controlsystemen zo kan worden ingezet dat het flexibel genoeg is om in te spelen op voortdurend opkomende onzekerheden, maar toch voldoende disciplineert om de gestelde doelen te realiseren.
Gezien de algemeen gedeelde onvrede over budgetteren is het niet verwonderlijk dat er verschillende alternatieven voor het traditionele budgetteringsproces zijn voorgesteld. De bekendste alternatieven zijn activity based budgeting, zero-based budgeting, scenario-budgettering en continuous budgeting.
Permanente Educatie (PE): Modern budgetteren
Tijdens de cursus Modern budgetteren leert u meer over modern budgetteren. Ook krijgt u een stappenplan voor modern budgetteren aangereikt.
