Financiële processen van bedrijven, waaronder het sluiten van de boeken, kunnen tot wel 80 procent sneller zonder concessies te hoeven doen aan de kwaliteit. Dat zegt Mohamed Bouker, partner bij EY, waar hij verantwoordelijk is voor de data-analytics binnen Financial Accounting Advisory Service (FAAS), de praktijk die bedrijven ondersteunt bij het verbeteren van hun financiële processen. Executive Finance vraagt hem waarom en – niet onbelangrijk – hoe?
Waarom moet het closing process sneller?
‘Dit levert heel vaak veel stress op, iedere keer weer. Het verschilt natuurlijk in welke branche je zit, wat voor type organisatie je bent, of je beursgenoteerd bent – dan heb je te maken met aandeelhouders, vaak met banken -, maar hoe dan ook: je moet en wilt rapporteren over een bepaalde periode. Hoe eerder je dat doet, hoe eerder je inzicht hebt in je performance, hoe beter je kunt (bij)sturen. Een andere belangrijke factor: je wilt het niet alleen snel, maar ook goed doen, je wilt er later niet op hoeven terugkomen. Want aandeelhouders en banken zitten erbovenop. Die zijn benieuwd hoe de performance is, bijvoorbeeld in verband met een bepaalde lening.’
Zie ook: ASML troeft Unilever af met publiceren cijfers
De meeste bedrijven, zeker de beursgenoteerde, hebben hun zaakjes anno 2017 toch wel op orde?
‘In april komen nog steeds bedrijven met jaarcijfers over 2016. Dat is niet meer van deze tijd. In deze era met zijn snelle informatievoorziening en het daarbij behorende verwachtingspatroon moet je het proces denk ik anders gaan inrichten.’
Hóe kun je dat proces versnellen?
‘Robotisering kan daarin veel betekenen. Robotisering wil zeggen: getting the robot out of the human. Sommige mensen denken: er komt een robot op mijn stoel te zitten. Daar gaat het helemaal niet over. De mens moet blijven nadenken. Het gaat over het automatiseren van een aantal processen met als doel het verhogen van de kwaliteit en de efficiency. Als je denkt: iedere periode kom ik via dezelfde journaalposten tot mijn voorziening: dat is vaak geen leuk werk, dat kun je dan beter automatiseren. Dan blijft er meer tijd over voor verdere verbeteringen.’
Is 80 procent niet heel erg ambitieus?
‘Dit cijfer komt uit internationaal onderzoek. Een paar jaar geleden zijn wij, mede in het kader van lean and mean, begonnen met het nauwkeurig in kaart brengen van het fast closing process. Waarom? Omdat dit in het totale finance process vaak werd gezien als de bottleneck. Vaak ging een rapportage van A naar C eerst nog langs B, terwijl dit heel weinig toevoegde. B hebben we er nu uitgehaald, het is nu heel erg lean.’
U heeft het over 80 procent. Een deel blijft dus mensenwerk.
‘Robotisering gaat vaak hand in hand met kunstmatige intelligentie. Je leert een computer bepaalde gegevens herkennen en verwerken, maar wilt tevens voorkomen dat het apparaat, zodra hij deze gegevens niet herkent, daar zelf iets mee gaat doen. Dus stel, hij komt bepaalde journaalposten tegen die niet passen in een bepaald vak, dan moeten die naar een medewerker toe, daar moet iemand naar kijken. Activiteiten die voorspelbaar zijn en repeterend van aard, die automatiseer je. Je kunt zelfs het treffen van bepaalde voorzieningen automatiseren via predictive analytics. Als de verkoop de afgelopen vijf jaar altijd x was en we hebben daar altijd een bepaalde voorziening voor getroffen: dat kun je programmeren. Die resterende 20 procent dat zijn activiteiten waarbij besluiten genomen moeten worden, bijvoorbeeld bepaalde journaalposten of correcties.’
‘Om een voorbeeld te geven: stel er komt een bepaalde salesactiviteit heel laat binnen en je wilt daar nog even goed naar kijken, dat wíl je niet laten automatiseren. Zo’n beetje alles wat niet repeterend van aard is, dat automatiseer je niet. Want dat zijn vaak zaken die grote impact hebben. Eigenlijk is mijn boodschap: het closing process kenmerkt zich nu eenmaal door repeterende activiteiten die vaak iedere keer op dezelfde wijze worden uitgevoerd. Dat leent zich voor robotic process automation.’
Is robotisering de volgende stap in de automatisering van de financiële administratie?
‘Klopt. Dit past in de lean and mean-gedachte. Je wilt je medewerkers daar inzetten waar ze het verschil maken. Je ziet nog steeds vaak dure hbo-ers en wo-ers repetitief werk doen. We hebben ooit in de auto-industrie de lopend band bedacht. Nu zijn de financiële processen aan de beurt. We zijn daar al een tijdje mee bezig. Wat dacht je van het inscannen van inkoopfacturen. Dat werd eerst ook door medewerkers gedaan. Die worden nu gescand, gevalideerd en als het systeem de crediteur niet kent, kijkt daar nog een keer iemand naar. Dat geldt ook voor huur- en leasefacturen etc. Die gaan zo het systeem in. We hebben het papierwerk teruggebracht. De volgende stap is een duik in het systeem: welke onderdelen kun je robotiseren?’
Hoe werkt dat technisch gezien? Is het maatwerk?
‘Voor een deel wel. Je ontwikkelt een stukje softwarealgoritme dat standaard is en je kunt hergebruiken. Alleen het is geen plug and play. Je kunt niet zeggen: hé, doe mij even een oplossing fast closing process. Om een voorbeeld te geven: je hebt software voor het verzamelen van gegevens, dat kun je redelijk standaard doen net als in een SAP-omgeving. Bijvoorbeeld het terugdraaien van een bepaalde voorziening of checken dat debet gelijk is aan credit, dat kun je programmeren. Wat van groot belang is – en dat merk je in de praktijk – uiteindelijk gaat het om het concept, het proces, wat ben ik aan het doen met het robotiseren van mij processen? Dat je dát goed begrijpt. De technologie op zich is minder een uitdaging. Het vraag veel meer: hoe ga ik om met mijn personeel? Hoe bereid ik mijn mensen daarop voor? Het kan voor onrust zorgen. Je moet je mensen meenemen, ze trainen. Je ziet steeds meer een samenspel tussen technologie en je medewerkers.’
Wat betekent dit voor de werkgelegenheid op financiële administraties?
‘Efficiency betekent het vrijmaken van capaciteit voor andere activiteiten. Soms betekent dit dat je het misschien met andere mensen moet doen. Stel, je maakt je debiteurenadministratie efficiënter, de capaciteit die daarbij vrijkomt kun je bijvoorbeeld weer gebruiken voor je callcenter. De kwaliteit van je debiteurenpositie wordt veel beter omdat je veel beter en sneller gegevens verwerkt en mensen overhoudt die beter en gerichter contact kunnen zoeken met je debiteuren. Dat betekent dat je ook je debiteurenpositie kunt verlagen omdat je er veel beter bovenop zit.’
Een voorbeeld, graag.
‘Stel, een debiteur loopt vijf dagen achter. Dan kun je wel direct gaan bellen, maar wat nu als de ervaring leert dat die klant altijd na achttien dagen betaalt… Dan is het aan ons om te bepalen wat gaan we daarmee doen? Zeg je van: we nemen dit mee in onze cashflowpositie, waardoor we betere besluitvorming krijgen? Of zeg je: prima dat je altijd pas later betaalt, maar dit betekent dat er dan gewoon zoveel bovenop komt. Wellicht komt dat die partij veel beter uit. Dat doet ook iets met je klantrelatie. Dat zie je bijvoorbeeld ook bij de onlinebetalingen. Sommige klanten krijgen bijvoorbeeld nooit de optie van een acceptgiro. Omdat het systeem weet: als ik een acceptgiro laat zien, dan betaalt die klant altijd pas na vijftig dagen. Als die man of vrouw bij ons iets koopt kan hij kiezen tussen betalen met de creditcard of via IDEAL. Dan heb ik tenminste op tijd mijn geld. Of ik laat hem wel de acceptgiro zien, maar dan betaalt hij 2,50 euro extra. Een andere klant die altijd netjes op tijd betaalt, laat ik gewoon alle opties zien. De automatisering maakt situaties veel meer klantspecifiek.’
Ziet u nog andere voordelen?
‘Robotisering van financiële administraties biedt inderdaad nog een voordeel; het is een belangrijke troef in de war on talent. Je kunt niet van jonge high potentials verwachten dat ze zich bezighouden met saai repetitief werk. Om een voorbeeld te noemen: als je bij Bol.com iets bestelt, krijg je tegelijk te zien wat andere mensen die dit product ook hebben besteld, nog meer hebben gekocht. Het is bijna onmenselijk om dat uit te laten zoeken door je personeel.’ Veel bedrijven hebben de handmatige werkzaamheden op de financiële administratie de afgelopen jaren geoutsourcet. Komt dat nu weer terug? ‘Soms wel. In sommige gevallen is het automatiseren veel goedkoper dan het outsourcen.’
Hoe snel kunnen die financiële processen worden geautomatiseerd?
‘Dat gebeurt niet in een klap, het gaat in kleine stapjes, ook als je het hebt over het closing process. Dat moet geleidelijk gebeuren. Kijk naar het inscannen van inkoopfacturen. Hoe vaak is dat niet fout gegaan? Het is ook een stuk learning by doing. Bij automatisering keken we altijd naar manufacturing, financiële processen daar is niet zo heel veel ervaring mee.’
Zijn er veel bedrijven die de closing en de rest van de financiële processen al optimaal hebben geautomatiseerd?
‘Die zijn er, dat zijn vaak jonge organisaties met veel ambitie die vanaf scratch zijn begonnen. Op zich niet zo verbazingwekkend. In een organisatie die al langer bestaat, ligt dat moeilijker. De techneut zegt: doen, automatiseren! De bedrijfseconoom: wacht even, kan dat wel, gaat dat wel goed? Ik zie het ook op mijn eigen afdeling. Wij doen heel veel met extractie van data en data-analytics. Iedere keer dat er een nieuwe techneut komt: die zijn ambitieus, die maken altijd weer een verschil. Die hebben geen last van het verleden. Die zeggen: kan ik dit niet automatiseren, want hier heb ik gewoon geen zin in. Je vliegreis, webwinkelen: alles is geautomatiseerd en dan kom je op je werk: mensen willen dat niet meer.’
‘Het is vaak ook een kwestie van lef, gewoon doen. Soms gaat het mis, dat je ontdekt: dit werkt niet. Ambitie en visie zijn van groot belang. Top-down, dat wil zeggen: breed gedragen, niet alleen voor een stukje geldbesparing maar voor de kwaliteit van je processen. Je hele organisatie wordt daardoor gezonder. Je louter focussen op besparen, dat wordt niet altijd overal even positief ervaren. Het moet je filosofie zijn, dat je zegt: ik wil efficiënt gaan werken, zoveel mogelijk automatiseren, want we willen het verschil maken. Dat zie je bijvoorbeeld ook in supermarkten met zelfscanners. Heeft dat nu te maken met de kosten of met het gemak voor de klant? Als je het alleen maar doet voor de kosten… De value drivers moet je heel scherp hebben.’
Als je het closing process goed voor elkaar hebt, heb je de rest van je bedrijfsprocessen ook op orde?
‘Het closing process is een verzamelbak van alle andere processen, of het nu inkoop of verkoop is of weet ik veel wat. Wat in dit proces veel tijd en energie kost is het uitzoeken, corrigeren en herberekenen van gegevens. Als je heel veel zaken op een tussenrekening hebt geplaatst, moet je die gaan uitzoeken. Je kunt dat beter proactief monitoren. Als die zaken er op dag twintig van de maand nog staan ontvang je een signaal dat je actie moet ondernemen en niet op dag twee van de volgende maand. Dan red je het niet om de boeken in vijf dagen te sluiten.’
Mohamed Bouker is Partner Data Analytics Lead bij EY
