Aalberts Industries mag met honderd overnames achter zijn naam met recht de kampioen van de overnames worden genoemd. Maar na het aaneenrijgen van acquisities, is het ook tijd om structuur aan te brengen. Vooral na de klap op de beurs. CFO John Eijgendaal: ‘Of we van de koersdaling schrokken? Je runt een bedrijf niet op één dag.’
Aan de beurs een stijgende omzet en winst over 2016 rapporteren en dan toch met 8 procent een klap om de oren krijgen… Hoe kan dat?
‘Je kunt er nooit helemaal de vinger achter krijgen, maar als ik terugkijk op de dag waarop we de jaarcijfers publiceerden, zag ik ook herstel nadat we – overigens in onze eerste webcast ooit – uitleg hebben gegeven. We zaten namelijk minimaal op het consensusniveau van analisten. De koers was in de afgelopen periode voor de bekendmaking van de jaarcijfers opgelopen en ik had het idee dat beleggers op de dag van de cijfers hun winst pakten.
Zie ook: Hoe kan een CFO voor een snelle cultuurverandering zorgen?
Daarbij kwam dat Bloomberg meldde in een kop dat de autonome omzetgroei maar beperkt was. Die was net boven de één procent. Of we van de koersdaling schrokken? Je runt een bedrijf niet op één dag, één week of één kwartaal. Deze koersdaling had meer te maken met sentiment. De winst steeg namelijk sterk: het operationeel resultaat (EBITA) met 10 procent en het nettoresultaat lag 12 procent hoger in vergelijking met 2015. Toen beleggers dat doorkregen, kwam de waardering ook terug.’
Staat de hijgerigheid van de beurs u tegen?
‘Het is zoals het is. Wij zijn wel als één van de eerste beursgenoteerde bedrijven met de kwartaalupdates gestopt. Rond het eerste en derde kwartaal brachten we voorheen updates van één A4-tje met kwalitatieve termen uit. Die beschreef hoe het in de verschillende business-segmenten ging. Daar stond geen getal in. De nieuwswaarde was beperkt. Elke dag staat er in de krant hoe het met de automobielmarkt of de olie- en gasmarkt gaat. Niets nieuws dus…
Daarbij komt dat we niet gefocust zijn op kwartalen. Onze strategie en technologie hebben eerder een doorlooptijd van jaren dan van maanden. De enige die zich via een opinie in het Financieele Dagblad tegen het afschaffen van de kwartaalupdates verklaarde, was Willem Burgers van het Add Value Fund. Dat terwijl wij zouden denken dat geen nieuws, ook goed nieuws is. Maar de belegger wil blijkbaar toch graag bevestiging zien. Als er echt iets te melden is, moeten we toch wel met een boodschap naar buiten. De rest van de beleggers heb ik er niet echt over gehoord.’
Hoe kijkt u naar beschermingsconstructies na de overnamepogingen bij Unilever en AkzoNobel?
‘We volgen dat soort discussies nauwgezet. We bereiden ons ook voor. Welke formaliteiten moet je in acht nemen, mocht er een vijandig of niet-vijandig bod komen? In zo’n geval moet je met specialisten om tafel om goed te begrijpen wat er precies allemaal bij komt kijken. We hebben een stichting met prioriteitsaandelen en met voorkeurstemmen. In feite koop je daar alleen tijd mee, voor het geval een dergelijk overnamespel op de wagen is. Puur hypothetisch: als er morgen een bod van 50 euro wordt neergelegd, waar we nu rond de 35 euro staan, kun je lastig aandeelhouders verbieden daar niet naar te kijken. Dat kan niet, tenzij we denken dat we zelf die 50 euro kunnen halen.
Maar dan moeten we de aandeelhouders zelf zien te overtuigen. Belangrijk is in elk geval dat we ons als CEO en CFO verdiepen in de aanvalsstrategieën die er zijn. Maar de beste verdediging is nog altijd een goede strategie, een gezonde balans en gevolgd door prima resultaten en vooruitzichten. Zodat een belegger als vanzelf bij je wil blijven.’
Kortom, een strategie op papier is leuk, maar een bewezen trackrecord in de executie van die strategie en de executie zelf zijn nog belangrijker…
‘Klopt. Wat dat betreft liggen we goed op schema met de Aalberts Industries linked strategy 2015-2018. We boeken goede vooruitgang bij de uitvoering van onze strategie en de bijpassende managementstructuur, de overgang van een regionale naar een business-aanpak. Daar moeten we meer synergie uit bijvoorbeeld de grote overnames van 2014 mee weten te halen. Het draait bij ons nu om autonome groei, integratie van de acquisities, operational excellence en de dienstverlening verbeteren.
Dat wil niet zeggen dat we niet meer naar overnames kijken. Het is bij ons én én. En autonome groei én overnames. We kijken altijd naar goede mogelijkheden. Dat kunnen kleine, maar ook grotere overnames zijn. Over het wat, wanneer en wie, kan ik het nu nog niet hebben omdat we nooit zeker weten of een deal doorgaat totdat er is getekend. Maar dat we gas blijven geven op de strategie, mag duidelijk zijn.’
Eijgendaal monsterde in 1989 aan bij Aalberts Industries. Toen was hij 25 jaar. Aalberts Industries stond pas twee jaar genoteerd aan de beurs (inmiddels in de AEX-index) en bestond uit vijf Nederlandse werkmaatschappijen die samen een omzet draaiden van rond de 45 miljoen euro. In de jaren die volgden groeide Eijgendaal mee met het bedrijf. Van assistent controller werd hij in 1994 groepscontroller. In 1999, op zijn 34e, werd hij CFO. Eijgendaal is al meer dan twintig jaar betrokken bij de vele overnames die het bedrijf deed. Over 2016 rapporteerde Aalberts Industries met ruim 15.000 werknemers een omzet van 2,522 miljard euro en een nettowinst (voor amortisatie) van 212 miljoen euro.
