Bij het wereldwijd opererende ingenieurs- en adviesbedrijf Royal HaskoningDHV gaat het niet meer om uurtje-factuurtje. CFO Nynke Dalstra: ‘We schuiven meer op naar het verschaffen van geïntegreerde oplossingen met gebruik van digitale technologie.’
Royal HaskoningDHV besteedt veel geld, middelen en tijd aan innovatie. Nynke Dalstra: ‘We willen vooroplopen in de technologische mogelijkheden. Voor 2017 hebben we dan ook een derde van de gebudgetteerde winst daarvoor gereserveerd. We investeren in mensen, innovatie en partnerships. Voor een deel gaat dat geld naar strategic hires, oftewel investeren in medewerkers die een stimulans geven aan groeiversnelling en innovatie. En een ander deel steken we in partnerships met kleine start-ups die over nieuwe technologie beschikken.’
Zie ook: John Eijgendaal (Aalberts Industries): ‘De crisisjaren waren vervelend, maar ook leerzaam’
Uit de jaarcijfers 2016 van Royal HaskoningDHV bleek dat het bruto bedrijfsresultaat uitkwam op 24,5 miljoen euro, tegenover 26,1 miljoen in 2015. De daling werd vooral veroorzaakt door 8 miljoen euro winstdeling voor alle medewerkers, een verdubbeling ten opzichte van het jaar ervoor. De marge nam juist wel weer toe, van 4 naar 4,1 procent. Die margedoelstelling moet volgens het bedrijf beter. ‘We willen naar een marge van 8 procent in 2022 en we hebben dit jaar de eerste stappen gezet om daar te komen.
Het is de bedoeling dat uw bedrijf de komende jaren een groter deel van de inkomsten haalt uit het verkopen van kennis en het verdienen op royalties in plaats van het rekenen van uurtarieven. Welke rol speelt finance daarbij?
‘Allereerst: we gaan een flink een deel van onze winst investeren in innovaties. Waar tot voor kort de finance functie eerst doorwrochte businesscases vroeg, zien we nu dat we een veelheid aan initiatieven moeten managen. We zijn daarmee in de opstartfase. Initiatieven managen betekent keuzes maken in wat je wel en niet doet, focus. Het lijkt op de aanpak van venture capital. Van de tien innovatie-ideeën redden wellicht acht het niet, maar twee zijn groeibriljanten. Daarnaast is de aanpak in teams anders. Korte sprints. Een | innovation board. Maar ook: niet alles kapot cijferen. Want ondernemerschap bestaat voor een groot deel ook uit geloof in het idee. Maar je moet ook tijdig de stekker durven trekken uit initiatieven die niet lopen.’
Waarom is het voor de finance functie spannend?
‘Het is een andere manier van werken, zonder dikke businessplannen. Tegelijkertijd moeten de resultaten op orde blijven. Om te kunnen beoordelen of een innovatieproject alle moeite waard is, moeten we de blik naar buiten hebben gericht want de klantvraag verandert. Dat is niet alleen voorbehouden aan de finance functie, maar die rol komt daar nadrukkelijk naar voren. Het is, als het goed is, business partnering, businessondersteuning en business challenging. Een goede controller weet in dat alles een balans aan te brengen. Je toekomstige opbrengsten zijn in de beginfase veel onzekerder. Je moet dan wel middelen durven aan te wenden, zonder dat je zeker weet dat het rendeert. Dat is loslaten, maar ook beheersen voor zover mogelijk. Daarnaast communiceren we ook dat het geen blamage is als een innovatie-idee faalt. It’s part of the game. Dan hebben we de betreffende technologie in elk geval verkend. Zaak is uit een veelheid van ideeën de goede selecties te maken.’
Royal HaskoningDHV rapporteerde over 2016 minder omzet, maar boekte een betere winstgevendheid. Hoe moeten we de cijfers interpreteren?
‘Als een logisch gevolg van hoe we werken. We hebben de gammacurve-aanpak toegepast. Eerst zorgen voor een gezonde basis en winstgevendheid om vervolgens te opteren voor groei. Een gezonde winstgevendheid betekent ook desinvesteren, omdat bepaalde activiteiten ons niet brachten waar we wilden zijn. Kleinere desinvesteringen vonden bijvoorbeeld plaats in het Midden-Oosten en in Azië. Intern keken we vooral naar onderdelen waarvan de marges of de vooruitzichten slecht waren. We hebben daar een aantal reorganisaties doorgevoerd. Het personeelsbestand daalde van bijna 6.500 naar 6.000. Maar we hebben ondanks dat toch de toegevoegde waarde omzet geschoond voor uitbesteed werk – na wisselkoersverschillen stabiel weten te houden. Dat is knap.’
Vorig jaar hebben jullie de project health check geïntroduceerd. Wat is dat precies?
‘Dat hebben we eerst bij grote projecten ingevoerd en nu rollen we het ook bij kleinere projecten uit. Waar voorheen de finance functie ook een sterk sturende rol had op projectcontrol, leggen we nu meer de nadruk op de integrale verantwoordelijkheid van de projectmanager. De health check moet vroegtijdige signalen opleveren als een project misschien de verkeerde kant opgaat. Het is toekomstgericht en supportgeoriënteerd. Daar waar je mogelijk problemen voorziet, is de projectmanager in de lead om actie te ondernemen. Hij moet de hulpvraag stellen. Dat is meer een cultuurverandering dan een systeemimplementatie.’
‘Het gewenste gedrag is niet dat een projectmanager zijn problemen voor zich houdt, maar juist dat hij vroegtijdig naar buiten treedt. Dat doen we dan weer risk based. Als gevolg van de project health check zijn de projectverliezen in 2016 substantieel minder geworden. Het vreemde is dat ook dit voor projectcontrollers loslaten is. De verantwoordelijkheid komt meer bij de projectmanager te liggen. Tegelijkertijd voerden we ook in dat projectcontrollers meer bij de intake, bij de proposalfase van projecten, betrokken zijn. Om daar alvast risico’s voor te zijn. We verschuiven in projectcontrol dan ook van projectuitvoering naar projectproposal… We zitten ook middenin dat traject.’
Ieder project zijn eigen assessment-proces. Hoe ziet dat proces eruit?
‘Als het een heel standaard project is met een laag risico, dan kan er vrij snel een akkoord worden gegeven. Naarmate het ingewikkelder wordt of meer impact heeft, komt het hoger in de boom terecht. Tot aan de Raad van Bestuur. Elke week zitten we met een team met de Raad van Bestuur bijeen om proposals te bespreken. Gaan we wel of niet door? Daarbij nemen we een expertadvies mee, ook van juridische en financiële zaken. Voor de meer risicovolle projecten komt er een speciaal risk assessment-rapport op tafel. Daarin komen ook de aanwijzingen voor de proposalmanager als het project doorgaat. Dat is een verplicht advies. Voor dat rapport maakt de controller onder andere zijn cashflowverwach tingen en een analyse van het wisselkoersrisico. Leidt het project tot een nieuwe entiteit? Maar hij kijkt ook in onze landendatabase naar wat, bijvoorbeeld in het licht van integriteit en fraude, de go en no go areas zijn. In totaal bekijken we zo’n 10-15 dimensies op die manier.’
Het beheersen van werkkapitaal heeft bij jullie al jaren een hoge prioriteit. Hoe hebben jullie dat aangepakt?
‘Ik heb net onze jaarlijkse king of cash award uitgereikt aan NACO hier in Den Haag en tegelijkertijd heeft onze CEO, Erik Oostwegel, er één in Zuid-Afrika overhandigd aan het team in KwaZulu-Natal. Elk team krijgt met die award 2.500 euro te besteden. Beiden waren dermate excellente performers dat we besloten hebben twee awards uit te reiken. King of cash is de naam van een competitie waar je je voor kunt inschrijven. Aan die kant stimuleren we dus positief. Daarnaast kennen we kpi’s op werkkapitaal en maandelijkse rapportages op dit vlak. Elke businessline, elk managementteam zit hier bovenop. Met als gevolg dat er in het gemiddelde over twaalf maanden sprake is van een verbetering van 3 procent ten opzichte van een jaar eerder.’
Jullie zijn overgegaan op een tweekoppige board. Waarom? En: hoe ziet u uw rol als CFO daarin?
‘Om met die laatste te beginnen: ik geef mede richting aan het bedrijf. Dat moet ook wel met een tweekoppige Raad van Bestuur. Maar we mogen niet onvermeld laten dat we een sterke laag daaronder hebben. Daarin vier businessline directeuren. De fusie tussen Royal Haskoning en DHV vijf jaar geleden was veel werk voor de toen zeskoppige Raad van Bestuur. Natuurlijk verloop bracht het aantal na verloop van tijd op drie en per 1 juli 2016 zijn we teruggegaan naar twee. Dat is een keuze van de Raad van Commissarissen. Die compactheid maakt ons slagvaardig. En met de sterke laag van businessline directeuren en ondersteunende functies zoals marketing, HR, finance en ICT eronder, gaan we niet over een nacht ijs. Deze sterke tweede laag heeft absoluut meegespeeld bij mijn keuze de functie te aanvaarden.’
U zit in uw rol tussen technologische vooruitgang en goed oppassen op de balans in…
‘Klopt. Ik zie mijn rol breed. Bij mij ligt een grote uitdaging om technologische vernieuwing te ondersteunen en ook aan te jagen, maar het moet allemaal wel financieel uit kunnen. Ik geloof sterk in faciliterend leiderschap. Innoveren gebeurt van onderaf. De kunst is dat je het mogelijk maakt.’
OVER NYNKE DALSTRA…
Nynke Dalstra werd in 1969 geboren in het Friese Achtkarspelen en ging in Drachten naar de middelbare school. Vervolgens studeerde ze Werktuigbouwkunde op de Universiteit Twente. Dalstra begon haar loopbaan in 1993 bij energiebedrijf Epon en werkte daarna twaalf jaar lang bij Akzo Nobel in diverse rollen. Na een korte periode als group controller bij Nucletron, een producent van medische apparatuur, vervulde ze vanaf 2009 dezelfde functie bij Royal Haskoning. Daar werd ze vijf jaar geleden financieel directeur. In 2012 fuseerden Royal Haskoning en DHV. Daltra werd in november 2016 CFO van de combinatie. Ze volgde Jaska de Bakker op die overstapte naar zuivelbedrijf FrieslandCampina.
