Veel bedrijven leven in de waan van de dag. Medewerkers zijn voortdurend bezig met het oplossen van incidenten. Enkele voorbeelden: de afdeling Onderhoud heeft de facturen niet afgetekend, terwijl met de leverancier was afgesproken dat de facturen vandaag zouden worden betaald. De financiële afdeling heeft een dubbele betaling uitgevoerd, terwijl dit vorige maand ook al het geval was. De afdeling Inkoop heeft een andere lijmsoort besteld zonder de afdeling Productie daarin te kennen met de nodige productievertraging als gevolg.
Verschillende voorbeelden, die allemaal dezelfde uitwerking hebben. Medewerkers staan in de rij om zich te beklagen bij hun leidinggevende, managers sturen uitvoerige mails naar de directie en ingelaste MT-vergaderingen worden in allerijl belegd. Kortom, het incident wordt breed uitgemeten en krijgt ieders aandacht. De aandacht verstomt echter snel als het volgende incident zich aandient en het hele proces van vooraf aan begint. Op deze manier gaat veel tijd verloren, zonder dat oplossingen structureel worden verankerd.
Zie ook: Procesoptimalisatie: 5 tips voor de CFO
Helaas is het inefficiënt en niet haalbaar om altijd alle incidenten te voorkomen. Wel kan een bedrijf een cultuur aannemen die is gericht op voortdurende prestatieoptimalisatie waarbij optimalisatie ook daadwerkelijk worden geborgd. Dit betekent voortdurend na te streven ‘het vandaag beter te doen dan gisteren en morgen beter dan vandaag’. Zie hier de kern van prestatiemanagement.
Rol van de controller bij procesoptimalisatie
Prestatiemanagement is één van de primaire aandachtsgebieden van controllers. Vanuit hun positie in de organisatie zijn zij bij uitstek gepositioneerd om de organisatie te overzien. Processen zijn de bouwstenen van organisaties. Procesoptimalisatie vormt daarmee een belangrijk startpunt voor prestatiemanagement van organisaties.
Definitie van het begrip procesoptimalisatie
Procesoptimalisatie is een veelgebruikt, maar abstract begrip. Daarom is het belangrijk om de begrippen ‘processen’ en ‘optimalisatie’ te definiëren. Opvallend veel literatuur over processen of procesoptimalisatie bevat geen definitie van het begrip ‘proces’. Dit begrip wordt geacht bekend te zijn. Inderdaad hebben de meeste mensen een beeld bij het begrip. Een mogelijke definitie van het begrip ‘proces’ is: ‘iedere activiteit of set van activiteiten om productiefactoren om te zetten in waarde voor belanghebbenden’. Met andere woorden, het proces is de activiteit van het toevoegen van waarde. ISO duidt een proces aan als ‘een set van gerelateerde en onderling afhankelijke activiteiten om ingevoerde middelen (inputs) om te zetten in resultaten (outputs)’.
Beide definities bevatten de volgende begrippen: input, omzetting, uitvoer en resultaat. ‘Optimalisatie’ wil dan zeggen dat processen naar een hoger kwaliteitsniveau worden gebracht. Bekende kwaliteitscriteria daarbij zijn efficiëntie (minder uitval, minder inspanning), doorlooptijd en beter voldoen aan nauwkeurigheidseisen. Optimalisatie van processen heeft in potentie betrekking op alle procesonderdelen. Zo kan bijvoorbeeld worden gestreefd naar standaardisatie van input, het efficiënter inrichten van de omzetting of het verhogen van de toegevoegde waarde aan de uitvoer.
Voor- en nadelen van het gebruik van een procesgerichte benadering
Tot in de jaren tachtig van de vorige eeuw was de structuurbenadering een veelgebruikt middel om organisaties te verbeteren. Deze benadering trachtte organisaties te verbeteren door aanpassingen in de organisatiestructuur aan te brengen, bijvoorbeeld door de onderlinge verhoudingen tussen afdelingen opnieuw te rangschikken. Het nadeel van deze benadering is echter dat deze sterk intern is gericht. Verbeterpogingen resulteerden in aanpassingen van taken en structurele verhoudingen in plaats van op resultaten en klanten.
Hammer en Champy signaleerden deze tekortkomingen van de structuurbenadering en stelden voor organisaties in één keer grondig te verbeteren, feitelijk een revolutie om bedrijfsprocessen te herontwerpen. In de praktijk blijkt het doorvoeren van een radicaal herontwerp echter niet tot de gewenste resultaten te leiden. Organisaties blijken te star om dergelijke grondige schokken te kunnen verwerken. Een procesgerichte benadering om processen voortdurend en geleidelijk te verbeteren bleek een duurzamer effect te hebben. TQM en EFQM zijn bekende managementfilosofieën die invulling geven aan de procesgerichte benadering.
TQM en EFQM, alsmede de onderliggende verbetertechnieken, worden in hoofdstuk 3 verder uitgewerkt. De Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO) beschrijft een aantal voordelen van het gebruik van een procesgerichte benadering:
• de mogelijkheid om de verbeterinspanning primair te richten op effectiviteit en efficiëntie van processen;
• het verschaffen van vertrouwen over een consistente prestatie van de organisatie aan klanten en andere belanghebbenden;
• het verschaffen van transparantie over de bedrijfsactiviteiten;
• het verlagen van transactiekosten en het realiseren van kortere doorlooptijden door de efficiënte inzet van bedrijfsmiddelen;
• verbeterde, consistente en voorspelbare resultaten; • het verschaffen van kansen voor gerichte en geprioriteerde verbeterinitiatieven;
• het betrekken van medewerkers en het verduidelijken van verantwoordelijkheden. Nadelen van het gebruik van een procesgerichte benadering
• Het is verleidelijk om de nadruk te leggen op processen om daarmee de aandacht voor de activiteiten (procesinhoud) te vergeten. Dit is een valkuil voor procesmanagers.
• Door de nadruk op processen kan men voorbijgaan aan de menselijke en relationele component, terwijl het de medewerkers zijn die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van processen.
Niet voor niets is een bekende uitspraak dat ‘mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel van een organisatie zijn’.
Permanente Educatie (PE): Procesoptimalisatie
Tijdens de cursus Procesoptimalisatie leert u meer over procesoptimalisatie. Ook krijgt u een stappenplan voor procesoptimalisatie aangereikt.
