Randstad Groep vierde in 2005 haar 45-jarig jubileum. In 1960 werd Amstelveen Uitzendbureau opgericht door Frits Goldschmeding. De omzet in het eerste jaar was weliswaar slechts ƒ 9,53, maar er was wel een interessante nieuwe dienst geboren. Via expansie in de Randstad (hetgeen leidde tot een naamswijziging: Randstad Uitzendbureau, verder in dit artikel aangeduid met Randstad), vervolgens heel Nederland, Europa en ook andere delen van de wereld wordt inmiddels een totaalomzet behaald van 6,6 mrd.
In de afgelopen 45 jaar heeft de onderneming heel wat meegemaakt dat zowel een bedreiging als een kans was voor het voortbestaan en de verdere ontwikkeling. Randstad heeft daar tot nu toe effectief op ingespeeld. In de jaren zeventig dreigden er maatregelen die het voortbestaan van de onderneming in gevaar brachten omdat de politiek toen van mening was dat uitzenden van mensen een vorm van slavernij was. In 1999 nam Randstad een groot risico door zwaar te investeren in de Verenigde Staten. Het afgelopen jaar werd een risico genomen door het front- en backofficesysteem in Nederland in zijn geheel te vervangen.
Zie ook: 7 kpi’s voor het internal control framework
Bij Randstad wordt ondernemerschap, het opzoeken en benutten van goede kansen op succes voor de onderneming, door de gehele organisatie gestimuleerd. Onderkend wordt dat het nemen van risico’s (mogelijke bedreigingen van het beoogde succes) hieraan inherent is. Het identificeren en managen van risico’s is daarom stevig verankerd in de strategie van Randstad en geïntegreerd in de werkmethoden en procedures. Riskmanagement wordt bij Randstad dan ook liever risk & opportunity management genoemd.
De cultuur bij Randstad: Kennen, Dienen en Vertrouwen
Randstad is onlosmakelijk verbonden met haar oprichter Frits Goldschmeding. Tijdens zijn studie economie aan de VU heeft hij een paper over flexibele arbeid geschreven. Hij besloot zijn plannen in praktijk te brengen en het concept bleek erg goed te werken. Goldschmeding was een pionier en had een unieke visie op de uitzendwereld. Wanneer hij een vestiging binnenkwam, wist hij binnen een aantal minuten of deze vestiging goed of slecht presteerde. Hij lette op de frequentie van de rinkelende telefoon, de bezigheden van de managers, de verhouding vierkante meters/intercedenten, de inloop in de vestiging en ga zo maar door.
Dit gaf hem meer informatie dan cijfers of verslagen en zo leidde hij het bedrijf dan ook. Nog steeds drinkt Goldschmeding zo nu en dan een kopje koffie in een Randstad-vestiging en schroomt niet om zich met de dagelijkse werkzaamheden te bemoeien. Het uitzenden zit hem in het bloed, waardoor hij als geen ander de risico’s en mogelijkheden kent die bij het uitzenden komen kijken.
Goldschmeding deed zaken met de waarden ‘Kennen, Dienen en Vertrouwen’. Dit werkte door in de gehele organisatie. De intercedenten werkten op deze manier samen met de uitzendkrachten en de bedrijven. Ook met andere stakeholders werd een netwerk gecreëerd om elkaar te helpen in plaats van elkaar te bestrijden (het nastreven van simultane belangenbehartiging). De cultuur binnen Randstad kon worden weergegeven als een ‘trust me’-cultuur, met haar bestuursvoorzitter als boegbeeld.
De laatste jaren blijkt echter steeds meer dat vertrouwen en de voorbeeldfunctie van het management niet langer voldoende basis is voor het management van ondernemersrisico’s. Hier zijn verschillende redenen voor.
Allereerst bracht de internationale expansie twee problemen met zich mee. De spreiding van activiteiten nam geografisch toe, waardoor het moeilijker werd om ‘management by walking around’ toe te passen. Zeker de Amerikaanse operatie was vanuit Nederland niet eenvoudig te besturen met een persoonlijke benadering, zowel door taalproblemen als door de afstand. Het tweede probleem bij internationalisering is de andere cultuur. De Randstadmethodiek bleek in het buitenland niet één-op-één toepasbaar; vooral in Amerika en de mediterrane landen moesten het management en de lijn op een heel andere manier worden aangestuurd.
Daarnaast zorgden externe ontwikkelingen (debacles van grote beursgenoteerde ondernemingen als Enron, Ahold en de mede naar aanleiding daarvan aangescherpte regelgeving op het gebied van corporate governance: Sarbanes Oxley wetgeving en codes zoals Tabaksblat) voor meer focus op riskmanagement. Ook nam Goldschmeding in 1997 afscheid als bestuurder van Randstad. Hiermee viel een belangrijk beheersingsinstrument weg omdat zijn gevoel voor het uitzenden van mensen moeilijk was te evenaren.
In 2001 werd de huidige CFO van Randstad Holding, Robert-Jan van de Kraats, aangesteld en vanaf dat moment is riskmanagement steeds nadrukkelijker op de kaart gezet binnen Randstad. Ten tijde van de introductie van de corporate governance code (commissie Tabaksblat) heeft Randstad bijvoorbeeld zelf een Risk & Control Framework opgesteld en worden er jaarlijks risk audits uitgevoerd in de landen waar Randstad actief is. De cultuur zoals opgebouwd door Goldschmeding wordt weliswaar nog steeds uitgedragen en ligt aan de basis van het ondernemerschap van Randstad, maar duidelijk is wel dat tegenwoordig ook andere maatregelen nodig zijn om een ‘in control’ positie te behouden bij het managen van de ondernemersrisico’s.
Randstad Risk & Control Framework
De strategie van Randstad is gestoeld op vier bouwstenen: best people, excellent execution, strong concepts en superior brands (zie figuur 1). Met behulp van deze bouwstenen worden processen uitgevoerd die ervoor zorgen dat de EBITA target wordt gehaald.
Het Risk & Control Framework van Randstad is weergegeven in figuur 2. Dit raamwerk dient ter verzekering (en ter stimulering) van de strategie van Randstad en is een uiting van de bouwsteen ‘excellent execution’. Goed risk & opportunity management betekent, weten wanneer je vol gas vooruit moet, maar ook wanneer je moet afremmen. Het komt in het kort neer op het aangrijpen van kansen en tegelijkertijd het vermijden van fouten en ongewenst gedrag.
De doelen van het framework zijn als volgt:
– het goed monitoren van de strategie: door de koers regelmatig te beoordelen, te zorgen voor volledige benutting van strategische sterktes en tegelijkertijd het bekrachtigen van de consistente uitvoering van de gekozen strategie;
– een excellente uitvoering: door een grondige uitvoering concentreren op de meest efficiënte en effectieve manier van zakendoen, waardoor kansen worden herkend en fouten worden vermeden;
– het waarborgen van de continuïteit van de onderneming;
– het vermijden van significante negatieve financiële effecten op de winst- & verliesrekening en de liquiditeitspositie van de Groep.
Het Risk & Control Framework is een praktische toepassing van de riskmanagementstrategie van Randstad. Hieromheen past echter nog de breder gedefinieerde beheersomgeving van Randstad. In de beheersomgeving van Randstad komen alle relevante aspecten van de strategie en operaties samen. Cultuur en ethiek horen hier ook bij. Hierin wordt de juiste omgeving gecreëerd om de ‘in control’-positie veilig te stellen.
De rechthoeken stellen de processen voor om de kansen (mogelijkheden tot succes) en de risico’s (potentiële bedreigingen) te kunnen benutten en beheersen. De cirkels stellen interne en externe controles voor die de effectiviteit moeten waarborgen.
‘Toonzetting aan de top’
De basis van goed risk & opportunity management wordt gevestigd door de juiste ‘toonzetting aan de top’. Dit komt tot uitdrukking in consistent gedrag van het management, zodat alle Randstadmedewerkers hetzelfde gedrag aannemen. In de hele organisatie zijn een gedragscode en een integriteitscode geïmplementeerd. Het belang van interne controles voor de business wordt overal in de organisatie ingezien. Gevallen van ontoereikend managementgedrag worden openlijk besproken, ter vergroting van het bewustzijn en om herhaling te voorkomen.
Het identificeren en analyseren van kansen en risico’s is een continu proces en een essentiële component van een effectieve interne controle. Op basis hiervan, en ook van de risk tolerance analyse van Randstad, worden de key controls binnen de werkprocessen van Randstad opgenomen in het key controlregister en wordt de effectiviteit ervan voortdurend bekrachtigd en gevolgd. Daarnaast rapporteren alle individuele ondernemingen van Randstad ieder kwartaal op basis van ‘responsibility sheets’ (overzicht van verantwoordelijkheden), die een duidelijke definitie geven van de belangrijkste verantwoordelijkheden van het lokale management en de manier waarop deze moeten worden toegepast en uitgevoerd.
Deze responsibility sheets worden in de kwartaalbesprekingen van de raad van bestuur met het lokale management besproken. Verder worden verzekerbare risico’s regelmatig beoordeeld, samen met de risk tolerancebeoordeling, om te bepalen welke risico’s naar de verzekeringsmarkt moeten worden overgeheveld.
De ‘copy & paste’-strategie van Randstad
Er bestaan procedures met betrekking tot financiële rapportage, investeringsprocedures, het toekennen van beslissingsbevoegdheden en delegatie. Daarnaast zijn blauwdrukken voor bepaalde best practicewerkprocessen gedefinieerd, waaronder beheersmaatregelen, en deze zijn of worden in alle individuele werkmaatschappijen ingevoerd. Dit is een uiting van de ‘copy & paste’-strategie van Randstad. Uit de leerpunten bij bepaalde werkmaatschappijen worden best practices bepaald die over de hele groep worden uitgerold.
De strategie van Randstad is verankerd in haar operaties. Er is een businessplannings- en rapportagecyclus ingesteld om te meten of de strategie consistent wordt uitgevoerd en de strategische doelen worden bereikt. De businessplanningscyclus is een afgeleide van de strategische planningscyclus, waarin stuurvariabelen en mijlpalen zijn gedefinieerd die de resultaten confronteren met de planning. Verder is er sprake van een maandelijkse managementrapportage, waarin zowel financiële als niet-financiële informatie wordt weergegeven.
Ook zijn er regelmatig bijeenkomsten tussen een lid van de raad van bestuur en lokaal management. Dit kunnen themadagen met specifieke onderwerpen zijn of reguliere bijeenkomsten. Ten slotte zijn er op kwartaalbasis beoordelingsbijeenkomsten van de raad van bestuur met het lokale management.
Permanente Educatie (PE): Internal control bij Randstad
Tijdens de cursus Internal control bij Randstad leert u meer over Internal control bij de uitzender.
