Een regionaal orkest bestaat uit 62 fte met muzikanten, met name met een vast dienstverband. De prestaties van het orkest worden bijzonder lovend ontvangen. Zo staat het op kwaliteitsniveau op de derde plaats in Nederland.
In 2012 wordt het orkest voor 800.000 euro gekort op subsidie van het Ministerie OC&W. Greyt partner Rolf Schudde krijgt de vraag om uit te zoeken hoe deze korting kan worden opgevangen tot aan 2016.
Probleem.
De verschillende afdelingen binnen het orkest zijn eigenlijk niet met elkaar verbonden. Ze zitten ook letterlijk in aparte kamers. Zo wordt de planning van de uitvoeringen niet kortgesloten met de productie en is de prijsstaffel voor de toegangskaarten bij marketing niet bekend. Er is totaal geen integrale benadering van de bedrijfsvoering. Alle communicatie verloopt, adhoc, via de directeur en er is onvoldoende beeld van de vaste inkomsten van sponsors.
Zie ook: Ruime margeverbetering door koppeling financiële en operationele data
Oplossing.
Om de oplossing een uitdaging voor iedereen te maken, wordt er een managementteam gevormd, waarbij de verantwoordelijkheden worden verdeeld naar Productie & Planning, Marketing & Publiek, en Financiën. De staf verhuist naar een kantoorruimte waarin veel meer openheid en frisheid is, een verademing voor iedereen.
Het is zaak dat de cijfers gaan leven, aan de hand van een aantal acties:
- Allereerst introduceert Rolf een wekelijkse rapportage van de bezoekerscijfers van de theaters.
– In de loop van de tijd gaan we steeds meer werken met een prognose, gemaakt door Marketing. Zo kan er steeds beter een schatting worden gemaakt van het aantal bezoekers.– Ook wordt onderzocht welke marketingacties resultaat opleveren: zo werpt social media duidelijk haar vruchten af, maar leveren advertenties eigenlijk niets op.
– In de planning blijkt dat het orkest niet per uitvoering moet calculeren, maar per productie. Hierin steken de muzikanten namelijk uren qua voorbereiding en worden kosten gemaakt voor de inkoop van muziek en het neerzetten van de productie. Zo blijkt dat de grote producties tenminste 3 keer uitgevoerd moeten worden, waarvan 1 keer in een zaal met tenminste 1200 stoelen.
– De acquisitie verschuift daarom naar de grotere zalen buiten de regio, met als streven deze als eerste vol te krijgen en later aan te vullen met kleinere zalen. In deze planning wordt 2 à 3 jaar vooruitgedacht om aantrekkelijke artiesten te kunnen boeken.
- Verder wordt er beleid gemaakt op het aantal vrijkaarten dat wordt weggegeven. De basis is dat er een tegenprestatie tegenover moet staan: inzet, sponsoring. Er ontstaat bewustzijn voor wat er wanneer kan worden weggegeven.
- Ook wordt een formatiemodel opgezet, waaruit blijkt welke muzikanten wanneer en hoe vaak nodig zijn. Door dit in de jaren in verschillende categorieën en arrangementen in te delen, kunnen verschillende muzikanten flexibel worden ingezet en worden uitgeleend aan andere orkesten. Op deze wijze daalt in de loop van 4 jaar de vaste formatie van 62 naar 50 fte en kunnen andere muzikanten naar behoefte worden ingezet.
- Door een begroting en rolling-forecast op te bouwen vanuit de operatie, kan voortdurend de vinger aan de pols worden gehouden.
Resultaat.De korting op de subsidie van € 800k per jaar is in 4 jaar opgevangen door:
- bezuiniging van € 100k per jaar op organisatiekosten
- bezuiniging van € 600 k per jaar op de personele formatie
- stijging van € 50k per jaar op de sponsorinkomsten, met name door bedrijfsevenementen
- stijging van de bezoekersinkomsten, door een stijging van de gemiddelde bezoekersaantallen met 3-5% , en verminderde inzet van verliesgevende producties
- daling van het totaal aantal producties van 82 naar 70
Rolf Schudde is partner bij Greyt
