In andere tijden hing er een aura van ambacht rond ‘De Post’. Tegenwoordig is het Belgische bpost nog steeds verzender van diezelfde brieven en aanverwanten, zij het in een digitaal tijdperk. Tot op zekere hoogte vond privatisering plaats, net zoals de onderneming zich staand moet houden op een concurrerende markt. Bij de meest recente Best Finance Team of the Year awarduitreiking in België ging bpost aan de haal met de trofee voor risk management. Waarom precies?
Geen twijfel mogelijk wanneer we door de kantoren van de 14de verdieping lopen. Goed in het gezichtsveld van elke voorbijganger staat het bordje dat naar het winnen van de award wijst. Katrien Van Schelvergem blijft er gelaten bij, ook al ontkent ze niet dat het een gewaardeerde blijk van erkenning is. Zeker voor haar, de spilfiguur in het verhaal dat binnen bpost rond risicomanagement geschreven wordt. Niet toevallig is zij de persoon die ons bij de receptie ophaalt, heus coachingwerk aan de koffiezet verricht en – uiteraard – onze vragen beantwoordt. Maar eerst iets over de onderneming; een blik op bpost dus.
Zie ook: Wij zoeken het Best Finance Team of the Year
Van ‘De Post’ tot ‘bpost’
‘De Post’ zullen velen het nog steeds blijven noemen, wat ergens ook begrijpelijk is. Het verschil tussen oude en nieuwe benaming mag dan al amper uit één lidwoord en evenveel letters bestaan, in de praktijk is het onderscheid zoveel groter. De modernere naam ‘bpost’ wijst op een duidelijke internationale(re) oriëntering, net als de eigendomsstructuur die erachter zit. Een overheidsbedrijf kan je het niet langer noemen, wel blijft de Belgische staat nipt meerderheidsaandeelhouder, 51,04 procent om precies te zijn.
De rest (48,96%) bevindt zich op de beurs: 39 procent institutionele investeerders, 5 procent retail investeerders en 5 procent brokers en andere. Ook de business oogt anders. ‘Het is een realiteit dat er minder brieven verstuurd worden dan voorheen, die trend is duidelijk en kenmerkt wereldwijd de postmarkt’, legt Katrien Van Schelvergem uit.
Nauwelijks enkele weken voor ons gesprek liet toezichthouder BIPT (het Belgisch Instituut voor postdiensten en telecommunicatie) weten dat de postbezorging weleens tweedagelijks zou kunnen worden. ‘Op zich is daar geen gevolg aan gegeven en blijft de dienstverlening onverminderd wat ze is’, licht Van Schelvergem toe. ‘Het illustreert wel de wijzigende context van onze business en onderstreept het belang om aan risicobeheer te doen binnen ons bedrijf. Een dergelijke verandering. Het dalende volume aan brieven in de brede zin van het woord, is immers een risico voor de business; hierop anticiperen een treffend voorbeeld van risk management.’ Het is een specifiek thema dat later nog enkele keren aan bod zal komen.
Risk and Control Unit Manager
Tijd voor de persoon en de functie. Risk and Control Unit Manager heet de functie voluit, en deze sluit goed aan bij de ervaring die Katrien Van Schelvergem in het verleden opbouwde. ‘Alvorens ik bij bpost aan de slag ging werkte ik negen jaar voor KPMG’, legt ze uit. ‘Daar lag mijn focus op risk consulting en het optimaliseren van interne controles. Op die manier kwam ik in contact met ettelijke bedrijven en soms erg verschillende sectoren. Binnen bpost deed ik gedurende vier jaar interne auditervaring op, wat me erg vertrouwd maakte met de interne bedrijfscultuur en -activiteiten. Of beter: bedrijfsculturen in het meervoud. Per slot van rekening zijn wij een van de grotere bedrijven van het land. En met 26.000 medewerkers zelfs een van de belangrijkste werkgevers.’
‘Uiteindelijk kwam ik in januari 2016 aan het hoofd te staan van de Risk and Control Unit, kortweg RCU genaamd. Je zou deze functie kunnen beschouwen als een synthese van wat ik voorheen deed. Binnen KPMG bouwde ik een brede ervaring op rond risicomanagement; binnen bpost leerde ik de bedrijfscultuur en -activiteiten doorgronden. En beide met elkaar verzoenen is precies wat ik in de RCU doe.’
‘Op zich kan onze opdracht relatief eenvoudig verwoord worden’, vervolgt Katrien Van Schelvergem. ‘Hoe kunnen we binnen bpost optimaal aan risicomanagement doen? Dat is dé vraag die ons bezig houdt. Maar ook: hoe pakken we dit pragmatisch aan zonder dat het pure ‘administratie’ wordt? De eenvoud van de vraagstelling staat alvast haaks op de complexiteit van het antwoord (lacht).’
Risico’s in kaart gebracht
Alvorens wat dieper in te gaan op het project waar de award om draaide, houden we even halt bij een meer algemene vraag: hoe mogen we ons het risicoplaatje van een bedrijf als bpost voorstellen? ‘Risk mag je niet te eng zien’, antwoordt Van Schelvergem zonder aarzelen. ‘We bekijken risico’s op verschillende niveaus waarbij we ons niet beperken tot de risico’s die eigen mensen lopen bij de uitoefening van hun jobs. Dit is uiteraard een belangrijk punt waar de nodige aandacht naar toe gaat, alleen bekijken we het graag breder waarbij we zowel rekening houden met de interne realiteit als de externe evoluties. Wat zijn nu de grootste risico’s die ons bedrijf loopt?’
‘Een eerste lijkt me businessgerelateerde te zijn. We stellen de mail-decline vast. De trend is er al een tijdje, en lijkt onomkeerbaar te zijn. Naast de klassieke briefbezorging is onze pakkettenactiviteit een andere belangrijke pijler van bpost. Op de pakketmarkt hebben we dan weer met geduchte concurrentie af te rekenen. Wanneer je dan ziet dat beide pijlers in volle beweging zijn, dan maakt dat van bpost een bedrijf in transformatie.’
‘Hoe ga je daar mee om in de praktijk, zowel naar de verkoop als naar het netwerk toe zijn prangende vragen. Deze bewegingen, of in ieder geval het hier niet verstandig mee omspringen, dragen risico’s in zich. Een ander belangrijk risico is het reglementair kader waarin wij werken. Dit is strikt en complex, wat van compliance iets erg belangrijks maakt voor ons. Als men hoort dat er stemmen opgaan om de postwetgeving te herzien, dan zijn we er ons erg van bewust dat dergelijke beslissingen een grote impact kunnen hebben.’
Team in de structuur
De Risk and Control Unit (RCU) lag aan de basis van de deelname aan de jaarlijkse Best Finance Team of the Year award-verkiezing in België. Het was hun ploeg die bpost als ’team’ vooruit schoof, net als hun project. ‘De RCU maakt deel uit van het Corporate Audit & Risk Department sinds haar oprichting op 1 januari 2016’, verduidelijkt Katrien Van Schelvergem. ‘Op zich zijn we betrekkelijk klein, amper drie fte’s, maar we rapporteren wel rechtstreeks aan de ceo. Bekijken we het op een grotere schaal, dan zitten we als onderdeel van Corporate Audit & Risk in de grotere Business Unit Corporate Services. Ook Legal en Externe Communicatie zit in deze business unit.’
‘Net als elke andere dienst hebben ook wij een plek binnen de structuur, alleen is het verkeerd zich daar blind op te staren. Het integreren van risicomanagement binnen elke business unit is cruciaal en daarom werd er binnen elke unit een persoon of personen aangeduid waarmee we nauw samenwerken. Op deze manier heb ik als het ware tentakels in elke business unit en laat het ons toe om de risicomanagementactiviteiten dicht te laten aansluiten met de businessrealiteit.’
‘Als nieuw departement, bestond onze eerste uitdaging erin krediet op te bouwen binnen de onderneming’, vervolgt Katrien Van Schelvergem. ‘Je moet vertrouwen winnen, op alle echelons. Om dit te bewerkstelligen werkten we in eerste instantie nauw samen met het finance team, maar ook met degene die binnen de verschillende business units de verantwoordelijkheid draagt voor risk. Op die manier vormde zich een risk community, een noodzakelijk draagvlak voor ons ERM-project.’
‘Onze voornaamste opdracht bestaat erin het management bij te staan in de identificatie, analyse en evaluatie van risico’s, en ze te ondersteunen bij de interne controles die hieraan gekoppeld zijn. Dit resulteert in het opzetten van assessments of het ontwikkelen van allerhande monitoring taken en data analytics, steeds met risico’s als centraal aandachtspunt. De samenwerking en het creëren van een heuse ‘risico community’ verdeeld over het hele bedrijf is een kritische succesfactor om te slagen in deze opdracht. ‘
Bekommernis van de top
Een cel die, gedreven door aandacht voor risk, met vele geledingen binnen de onderneming in contact komt, maar tegelijk rechtstreeks aan de ceo rapporteert, tot daar de voorlopige synthese. Verraadt dat een groeiende bewustwording van de top van bpost voor het risico-gebeuren? ‘Zonder twijfel’, benadrukt Katrien Van Schelvergem. ‘Tot de Risk and Control Unit (RCU) in 2016 het licht zag, werden heel wat van de taken waarmee wij nu belast zijn aan externe partners uitbesteed. Oursourcing werd met andere woorden insourcing, wat zo zijn redenen heeft. Daarnet had ik het over de kunst van het haalbare, zeg maar. Je kan geweldige ideeën hebben, die in prachtige plannen gieten, maar in hoeverre kan je die inplanten in een gegeven bedrijfsrealiteit? Door met externe partijen te werken, wil het op dat laatste punt weleens mislopen.’
‘De RCU kwam er niet zomaar’, stelt Van Schelvergem. ‘Te vaak zie je dat inzake risicobeheer de dingen te gefragmenteerd aangepakt worden. En in de praktijk merk je ook dat Risk, Business Continuity en Insurance samengevoegd worden. Uit deze ervaringen hebben wij als bpost geleerd. Met de oprichting van de RCU willen we een einde maken aan een versnipperde realiteit. We willen op corporate niveau aan risicobeheer doen, dàt is de essentie. Op die manier kan je de dingen beter aansturen. Maar wel in samenwerking met alle echelons.’
Geïntegreerd ERM-project
De kandidatuur voor de awards van Best Finance Team steunde op een geïntegreerd ERM-project. ‘Op zich heb ik de ideeën gelanceerd die vervolgens met ons team praktisch op touw gezet zijn, maar de eerlijkheid gebiedt te erkennen dat het al met al erg spontaan gegroeid is’, legt Katrien Van Schelvergem uit. ‘We waren op een punt gekomen dat onze mensen een wat moeilijke relatie hadden met risicomanagement en alles wat hiermee samen gaat. In het verleden was er te veel focus op administratieve taken wat leidde tot een ‘tick-the-box’ mentaliteit zonder dat dit een echte toegevoegde waarde had voor de business. Anders gezegd, en nu ga ik misschien wat kort door de bocht (glimlacht), leidt het implementeren van bepaalde modellen vaak tot een te steriel resultaat.’
‘Efficiënter is deze modellen te toetsen aan de eigen cultuur en gebruiken. Ik hanteer een ‘one-size does NOT fit all’-aanpak en pas standaard processen en procedures aan aan de noden van de individuele units. Dit vraagt niet altijd grote aanpassingen. Vaak gaat het over het verleggen van bepaalde accenten en samen bepalen van de prioriteiten. Op die manier probeer ik flexibel en wendbaar te zijn net zoals ook van andere business units gevraagd wordt. De resultante die dit oplevert heeft veel meer kans tot slagen. De waarheid geldt voor vele domeinen, niet in het minst voor risicomanagement.’
Een tweede kritische succesfactor die de toegevoegde waarde van risicomanagement binnen het bedrijf moet verzekeren is de integratie van de risicoactiviteiten in bestaande managementprocessen. ‘Ik volg, bijvoorbeeld, zelf geen actieplannen op voor belangrijke ondernemingsrisico’s’ licht Katrien Van Schelvergem toe. ‘Voor elk risico is er een risico owner aangesteld, een eigenaar dus, en op kwartaalbasis moet hij of zij over de evolutie van het risico en over de status van eventueel gerelateerde actieplannen rapporteren aan het executive management. De rapportering gebeurt gelijktijdig met de evaluatie van de financiële resultaten wat de integratie versterkt.’
‘Een tool as such hebben we niet’, vervolgt Katrien Van Schelvergem. ‘Hoeft trouwens ook niet. Eerder willen we pragmatisch tewerk gaan. Discussiefora tot stand brengen. Informatie en raad uitwisselen. Het is uit die discussies dat actieplannen ontstaan. We hebben dus een uitgesproken bottom-up-aanpak. Op dergelijke momenten verplicht je de mensen stil te staan bij een aantal risicogerelateerde factoren. Wat me enorme verheugt is de positieve respons die we op dergelijke discussies krijgen. Onze mensen zien na afloop heus wel de meerwaarde ervan in.’
Gedragen door de bedrijfsleiding
Een belangrijk kenmerk, zo blijkt, is dat het entreprise wide gedragen is. ‘De hele organisatie moet er achter staan’, benadrukt Van Schelvergem. ‘Het is misschien een cliché maar de ‘tone-at-the-top’ is een derde kritische succesfactor. Onze ceo, Koen Van Gerven, staat 100 procent achter onze aanpak en spreekt ook zelf het belang uit ten opzichte van de andere leden van het group executive management. Door rapporteringsverwachtingen vast te leggen naar het group executive management en zelfs naar het auditcomité en de raad van bestuur maakt dat het bijna vanzelfsprekend is dat de risico-eigenaren effectief tijd vrijmaken om aan risicobeheer te doen.’
‘Mijn taak bestaat eruit om samen met de risico-experts in elke business unit, de risico-eigenaren aan te sturen, ze procedures en methodologie mee te geven. De risk owner heeft als plicht te rapporteren aan zijn managementteam, dat op zijn beurt het executive management op de hoogte houdt. Of om het anders te formuleren: risicomanagement doe je niet vanuit een ivoren toren, het zijn de mensen op de werkvloer die risicomanagement integreren in hun dagelijkse managementactiviteiten.’
Ultieme ambitie
‘We zijn al een heel eind opgeschoten, zeker op het vlak van opzetten van risicodiscussies op verschillende niveaus, maar je mag niet vergeten dat we nog maar een goed jaar bezig zijn’, stelt Katrien Van Schelvergem. ‘Dit betekent dat op dit ogenblik nog veel energie gaat naar het bewustmaken van de mensen.’ Waar hoopt deze gedreven risk manager over enkele jaren te staan met dit winnend project? ‘Als ik heel ambitieus mag zijn? Ik hoop dat we binnen 3 à 4 jaar de vraag zullen horen of er nog wel een corporate risk manager nodig is. Zal het bewustzijn zich niet alleen voldoende genesteld hebben in alle geledingen, maar ook de slag naar een consequent handelen gemaakt hebben? Overdreven optimistisch? Misschien, maar ‘ambitieus zijn’ is één van de kernwaarden van bpost en stap-voor-stap komen we er wel. Ik geloof er alvast sterk in (lacht).’
Maakt u deel uit van het best finance team of the year?
In de wetenschap dat financiën teamwork is, zijn we op zoek naar het beste finance team van Nederland. De verkiezing bestaat in België al langer, daar worden de awards uitgereikt door onze collega’s van CFO Magazine. De hoogste tijd om ook te laten zien welke mooie dingen er in Nederland gebeuren. cm: en Executive Finance presenteren daarom de verkiezing van het best finance team in Nederland op 8 maart 2018. Geef nu uw team op via www.bestfinanceteamoftheyear.nl.
Foto’s: Jerry De Brie
