Focus, helderheid en executie, dat zijn de onmisbare ingrediënten om uit te groeien tot een high-performanceorganisatie of -professional. Waarbij een neuslengte voorsprong al genoeg is, stelt consultant Paul Rulkens. Hij beschrijft in zijn boek ‘Uitstekend’, met als ondertitel ‘High-performanceprincipes voor zakelijk en professioneel succes’, tien uitstekende organisatieprincipes waarmee je zowel zakelijk als persoonlijk succes kunt realiseren.
De eerste alinea in het boek van Paul Rulkens zijn van een ontwapenende eerlijkheid. Hij beschrijft hoe hij als net-afgestudeerd chemisch ingenieur aan de slag gaat bij DSM. Daar mocht hij als plant engineer ‘problemen oplossen die niet terugpraten’. Heerlijk vond hij dat. Rulkens was ervan overtuigd dat hij op de goede weg zat om snel carrière te maken. Maar dat lukte niet, hoezeer hij ook zijn best deed. Zijn leeftijdgenoten haalden hem links en rechts in, hij snapte er niks van. Dat was het moment dat hij zich begon te verdiepen in het antwoord op de vraag: wat onderscheidt de meest succesvolle mensen, teams en organisaties van de grijze middenmoot? Wat zijn de ingrediënten voor High Performance Organisaties (HPO’s)? Hij bestudeerde succesvolle mensen en organisaties, las zich een slag in de rondte, en volgde cursus na cursus.
Zie ook: Integriteit is voor mannen met ballen
Niet ziek om beter te worden
Paul Rulkens paste alles wat hij leerde onmiddellijk toe, schrijft hij in de inleiding van zijn boek. ‘Ik merkte dat je met een paar simpele, doelgerichte acties al snel tot verbluffende resultaten kunt komen. En dat je dingen het beste leert door ze anderen te leren. Toen ik dat eenmaal wist, vond ik mezelf als het ware opnieuw uit.’ Met de kennis van nu constateert hij dat hij zich in zijn beginjaren te sterk had vastgebeten in het verdiepen van zijn vakexpertise, in plaats van in de breedte zijn vaardigheden bij te spijkeren, bijvoorbeeld op het gebied van communiceren met collega’s en van netwerken. Later won zijn loopbaan binnen DSM weer aan vaart. Na een aantal leidinggevende lijnfuncties werd Rulkens intern consultant met als rol DSM-collega’s succesvoller te laten zijn in hun werk. Dat bleek de opmaat naar een internationale loopbaan als consultant en spreker, waarbij hij mensen probeert te laten winnen, niet alleen van anderen maar ook van zichzelf. Wat de winnaars onderscheidt van de rest? ‘Dat ze zich realiseren dat je niet ziek hoeft te zijn om beter te worden. Succesvolle mensen en organisaties zijn pragmatisch en altijd bereid om iets nieuws een kans te geven. En ze weten ook dat ze niet moeten doen wat anderen ook al doen.’
Hij adviseert of adviseerde grote corporates als Boskalis, Canon, Novartis, Rabo en KPMG en ook een aantal mkb-bedrijven. Bij DSM werkte hij er al aan om het bedrijf te laten uitgroeien tot High Performance Organisatie (‘Voor iedere HPO geldt: het gaat er niet om dat je weet dat je goed bent, maar waarom je goed bent’) en die lijn trekt hij door in zijn adviespraktijk. Nu vond Rulkens het tijd om zijn ervaringen en lessen op te tekenen in een boek. De eerste versie werd anderhalf jaar geleden gepubliceerd in het Engels, onlangs is er een Nederlandse vertaling uitgekomen.
Een neuslengte voorsprong
Paul Rulkens heeft zijn boek Uitstekend ingedeeld in tien ‘organiserende principes’, die hij stuk voor stuk labelt als ‘uitstekende ideeën’ om op een hoger niveau van zakelijk en professioneel succes te komen. Zo gaat het eerste idee over het gegeven dat ‘een neuslengte voorsprong’ eigenlijk al genoeg is. Om je resultaten te verdubbelen, hoef je echt niet twee keer zo goed te worden, schrijft Rulkens. ‘Je hoeft alleen maar een klein beetje beter te worden op een paar cruciale gebieden. Een procent of drie is al genoeg. Daartoe moet je heel goed observeren wat er gaande is bij je klanten en hoe je voor hen meer waarde kunt toevoegen aan je propositie.’ Zorg dat je behoort tot de top 10-procent beste bedrijven of professionals, is het motto van Rulkens. Zelfs tijdens een economische depressie doet de top 10-procent het nog beter dan ooit.
Een goede aanjager om die neuslengte voorsprong te krijgen, is de techniek van future pacing, beschrijft Rulkens. Daarbij is het de kunst om ons onbewuste brein, dat veel sneller werkt dan ons bewuste brein en meestal de bron is van een innovatief idee, aan het werk te zetten. ‘Hersenonderzoekers beweren dat de makkelijkste en snelste manier om topprestaties te leveren, is om te visualiseren dat je dat al doet. Je moet je heel geconcentreerd voorstellen dat je een bepaald doel al hebt bereikt, dat geeft je een flinke boost om meteen een eind in de goede richting te komen. Dit proces van visualiseren staat bekend als “future pacing”. De verklaring? Vaak zie je pas hoe je iets moet doen als je het jezelf in je hoofd als het ware al ziet doen. Visualiseer je stoutste dromen om een doel te bereiken, dat zorgt voor meer helderheid.’
Columbus had geen idee
Juist die helderheid over hetgeen je wilt bereiken, is een van de drie kenmerken (de andere twee zijn focus en uitvoering) van een HP-professional of -organisatie, stelt Rulkens. ‘Mis je helderheid, dan kun je ten prooi vallen aan het Columbus-syndroom: toen hij in 1492 uitvoer om de Nieuwe Wereld te gaan ontdekken, wist hij niet waar hij naartoe ging; eenmaal aangekomen in Amerika, wist hij niet waar hij was en toen hij weer terug was in Spanje, wist hij niet waar hij geweest was.’ Hij beschrijft ook andere technieken die helpen om die gewenste helderheid te creëren. Zoals de 10-doelenoefening (zie kader): schrijf je tien belangrijkste doelen op in positieve bewoordingen, begin elk doel met ‘ik’, schrijf in de tegenwoordige tijd alsof je het doel al bereikt hebt, eindig met een deadline, schrijf dit lijstje iedere ochtend en avond opnieuw op zonder op de eerdere lijstjes te kijken.
Rulkens: ‘De eerste paar weken zul je steeds andere doelen opschrijven. Maar binnen een maand schrijf je steeds dezelfde doelen op, in dezelfde bewoordingen.’ Zo worden die doelen dan als het ware ingeslepen in dat onbewuste brein en zul je die doelen eerder behalen, is de redenering van Rulkens. Vaak is het manco van organisaties dat ze niet helder hebben welke doelen ze wanneer bereikt willen hebben. ‘Dat zie je dan al direct terug op teamniveau. Als ik bij een klant begin, start ik vaak met de vraag aan de leden van een team om binnen dertig seconden de belangrijkste doelen voor hun team op te schrijven. Schrijft iedereen dan dezelfde doelen op, dan is de kans dat het een HP-team is veel groter.’
Productie voor perfectie
In het hoofdstuk ‘Strategieën om de top te bereiken’ stelt Paul Rulkens dat perfectionisme succes flink in de weg kan staan. Je moet niet altijd wachten tot je echt alles op een rijtje hebt. Je moet gaandeweg produceren en een product of dienst al rustig lanceren als het voor tachtig procent af is. ‘Die overige twintig procent komt dan later wel, bijvoorbeeld na feedback van de klant. Dit noem ik het principe van “productie voor perfectie”.’ Menigeen zal schrikken van die tachtig procent: zo geef je immers je baas of de klant wel een heel makkelijke kans om je flink af te schieten. Maar angst is ook in dit geval een slechte raadgever, stelt Rulkens: ‘Neem een kruisraket. Hoe zorgvuldig de voorbereiding op de grond ook was, de raket kan zijn doel alleen bereiken als zijn baan na de lancering continu wordt bijgestuurd. Uitstekend presterende leiders begrijpen dat perfectie de vijand van resultaat is. Zij willen hun werk delen en sturen het zo snel mogelijk de wereld in. Natuurlijk, dat kan best eng zijn. Wat je ook doet, het is nooit echt af; dat is wellicht ook wel comfortabel voor mensen, want zolang iets niet af is, krijgen ze sowieso geen kritiek. Maar alles wat de mens doet, is in feite een probeersel dat nooit af is. Het levert een resultaat op dat weer de input vormt voor meer probeersels. Zo kom je stap voor stap tot steeds betere resultaten.’
Ook service en klantrelaties tellen
Organisaties focussen van oudsher op de kwaliteit van hun producten of diensten. Uiteraard, nietwaar? Maar Rulkens wijst erop dat blindstaren op productkwaliteit zeker niet het gewenste succes hoeft te brengen. ‘De aspecten die hierbij ook essentieel zijn, zoals de Amerikaanse managementconsultant Alan Weiss terecht opmerkte, zijn de aspecten van service en klantrelaties. Neem autoverhuur. Dat is geen dienst waar je je op zich erg goed mee kunt onderscheiden van je concurrenten, die dezelfde automerken verhuren. Je kunt het dan winnen op excellente klantenservice. Dat bewijst Enterprise Rent-A-Car, bij hen hoef je als klant niet naar een vestiging van hun verhuurbedrijf te komen om een huurauto op te pikken, want zij leveren hem bij jou voor de deur af. En wat betreft klantrelaties: Bain Consultancy levert een dienst die hun concurrenten ook leveren. Waar zij uniek in zijn, is in het werken met louter CEO’s. Deze strategie heeft ertoe geleid dat Bain uitstekende relaties heeft weten op te bouwen binnen de doelgroep met beslissers.’
Verbeter iedere dag 1 procent
Wat je rol, positie of functie ook is, blijf altijd werken aan je mindset en aan je vaardigheden, is het adagium van Paul Rulkens. Als je iedere dag een bepaalde vaardigheid 1% verbetert, ben je daar na zeventig dagen twee keer zo goed in. Rulkens gaat er daarbij van uit dat iedere zakelijke vaardigheid is aan te leren, als je maar gemotiveerd bent. Maar niet iedere professional kan toch uitgroeien tot zeg een goede verkoper? Zoals iemand die introvert is? Rulkens: ‘Interessante vraag. Ik ben zelf van nature ook tamelijk introvert. Toch heb ik de vaardigheid geleerd mezelf en mijn gedachtegoed pakkend over te kunnen brengen. Hoe oud je ook bent, beschouw jezelf als “een werk in uitvoering”, als iets wat nooit af is. Bovendien, als je ergens passie voor hebt om het te leren, kun je ontzettend veel meer dan je denkt, is mijn ervaring. Wat betreft die competentie om te kunnen verkopen: als bedrijf heb je niet alleen de snelle verkopers nodig, die voor de kortetermijndeal gaan. Je moet er ook rustiger types bij hebben die meer voor de relatie met de klant gaan. En binnen die groep verkopers kunnen wel degelijk ook introverte mensen zitten. Dat zijn dan wel de mensen die zorgen dat je als organisatie goede referenties van klanten kunt oogsten.’
Dat bouwen aan goede relaties is ook weer een aspect dat je als organisatie later in je marketingbeleid kunt gebruiken. Soms verlies je immers een klant, die op zich best tevreden was, maar het om wat voor reden dan ook eens bij een concurrent probeert. Het is heel belangrijk om geregeld oude, ‘slapende’ klanten te activeren, adviseert Rulkens. Want het feit dat ze niet langer producten of diensten afnemen, zou heel goed kunnen komen omdat ze jou of jouw organisatie vergeten zijn. ‘Als je ze opgewekt en energiek benadert, gaan ze misschien toch weer graag zaken met je doen. En als je goede relaties met een klant hebt, is het ook prima om samen met hen een wat ik noem referentiemachine te bouwen. Daarbij ga je systematisch met de klant of een groep klanten na of zij relaties hebben waar zij jou graag zouden willen introduceren. Directe, positieve referenties kunnen een ontzettend sterk marketingwapen zijn.’
Consensus overgewaardeerd
De beste manier om je zakelijke carrière of het resultaat van je organisatie een flinke boost te geven, zit ’m niet in nog beter worden in wat je al kunt. Dat zit ’m in nieuwe competenties en vaardigheden leren, die je sterke kanten uitbouwen en je sneller naar de top brengen. Als je het druk hebt en beter wilt worden, is meer doen in minder tijd echt geen oplossing, schrijft Rulkens. Hij draait dat laatste om: de kunst is om in de helft van de tijd zo te werken dat je het dubbele resultaat bereikt. Hoe bereik je dat? Voor een groot deel door uiterst effectief en efficiënt te werken. Zo vraagt Rulkens zich terecht af waarom afspraken of vergaderingen altijd worden ingeroosterd per half of heel uur.
‘Als er voor een meeting twee uur staat, duurt die nooit korter. Dat werkt enorm veel inefficiency in de hand. Sowieso vergaderen we in Nederland veel te veel, naar mijn smaak. We vinden het met z’n allen heel comfortabel, dat vergaderen, want dat geeft ons het gevoel dat we hard werken. Maar mensen vergissen zich daarin: praten met elkaar is iets heel anders dan dingen voor elkaar krijgen. Al dat vergaderen komt omdat we verliefd zijn op consensus. Maar consensus wordt enorm overgewaardeerd! Ik zeg altijd: als je als leider geen weerstand krijgt en altijd maar uit bent op consensus, vindt men de betreffende onderwerpen kennelijk te onbelangrijk om daarvoor de discussie aan te gaan. Heel kwalijk.’
