Tussen 2000 en 2014 vertrok een kwart van de executives van de grootste ondernemingen in de VS onvrijwillig. Door gedwongen wisselingen van de wacht raken aandeelhouders jaarlijks naar schatting zo’n 112 miljard dollar aan marktwaarde kwijt. Ontmoedigende cijfers voor commissarissen die voor de zware opgave staan om CEO’s de deur te wijzen, en intimiderend voor leiders die willen doorstoten naar de top. Wat doen die verder capabele leiders en boards hier fout?
Over de ideale CEO heerst een onrealistisch beeld, grotendeels gebaseerd op de bio’s van Fortune 500-leiders: een succesvolle CEO is een charismatische, boomlange blanke man, afgestudeerd aan een topuniversiteit en strategisch visionair, met een hogesnelheidscarrièrepad en het vermogen om ook onder hoge druk vlekkeloze beslissingen te nemen. Dat beeld klopt van geen kant, zeggen Elene Lytkina Botelho en haar collega’s van consultancy ghSmart. Zij werken al jaren aan het CEO Genome Project, waarin ruim 17.000 assessments van executives zijn uitgevoerd, waaronder 2000 CEO’s.
Zie ook: 5 vragen aan Will Hoogstad (Unigarant – ANWB Verzekeringen)
Hun bevindingen druisen in tegen allerlei wijdverbreide aannames. Een voorbeeld: terwijl de boards in hun voorkeur vaak overhellen naar charismatische extroverte types,overtreffen juist de introverte types net iets vaker de verwachtingen van hun board en investeerders. Nog een voorbeeld. Bijna alle CEO-kandidaten hadden belangrijke fouten gemaakt in het verleden. 45% was zelfs minstens één keer echt zwaar onderuit gegaan in zijn carrière, met als resultaat vertrek uit de functie of zeer hoge kosten voor het bedrijf. En toch kreeg 78% van deze ‘falende’ kandidaten uiteindelijk die topbaan. Verder blijkt slechts 7% van de best presterende CEO’s een bachelor aan een topuniversiteit te hebben. 8% van de top-CEO’s studeerde überhaupt niet af.
Uit het onderzoek blijkt dat succesvolle CEO’s vier soorten gedrag vertonen die cruciaal blijken te zijn voor hun presteren. Ergo: het is de taak van boards om op deze gedragingen te focussen in hun wervings- en ontwikkelingsprocessen – en de taak van leiders die hogerop willen komen om zich op deze punten te ontwikkelen.
1. Snel en overtuigend beslissen
Zeer goed presterende CEO’s springen er niet noodzakelijkerwijs uit doordat ze altijd zulke goede beslissingen nemen. Wat hen wél onderscheidt, is dat ze besluitvaardiger zijn: ze nemen beslissingen in een vroeger stadium, en ze beslissen sneller en met meer overtuiging. En dat doen ze consistent – zelfs in ambigue omstandigheden, bij onvolledige informatie en op onbekend terrein. In de praktijk blijken juist de executives met het hoogste IQ, degenen die genoegen scheppen in intellectuele complexiteit, soms het minst besluitvaardig te zijn.
De kwaliteit van hun beslissingen is vaak goed. Maar omdat zij streven naar de perfecte oplossing, doen ze er soms te lang over om keuzes te maken of prioriteiten te bepalen. Daarvoor betalen hun teams een hoge prijs. Deze slimme maar langzame besluitvormers worden bottlenecks; hun teams raken gefrustreerd (wat kan leiden tot vertrek van waardevol talent) of worden ook zelf overdreven voorzichtig, wat de hele onderneming blokkeert. Van de onderzochte executives met een lage score op het vlak van besluitvaardigheid kreeg 6% die lage score omdat ze te snel beslissingen namen en 94% omdat ze te weinig besluiten namen, en te laat.
Besluitvaardige CEO’s accepteren dat ze niet kunnen wachten op de ultieme informatie. “Als ik eenmaal 65% zekerheid heb rond een antwoord, moet ik een besluit nemen”, zegt Jerry Bowe, CEO van huismerkproducent Vi-Jon. Tegelijkertijd werken besluitvaardige CEO’s er wel actief aan om meerdere gezichtspunten te vragen. Vaak polsen ze een klein, zorgvuldig gecultiveerd ‘voorraadkastje’ met vertrouwde adviseurs, bij wie ze terechtkunnen voor ongepolijste meningen en gezond oordeelsvermogen. Bowe motiveert zichzelf om te beslissen door twee vragen te stellen: “Allereerst: wat is de impact als ik het fout doe? En ten tweede: in hoeverre stagneer ik andere dingen als ik hier nu geen actie op onderneem?”
Die aanpak inspireert ook zijn teamleden om op hun eigen oordeel over operationele beslissingen te vertrouwen – cruciaal om de CEO te ontlasten. Succesvolle executives weten ook wanneer ze niet moeten beslissen. Stephen Kaufman, voormalig CEO van Arrow Electronics, geeft aan dat het maar al te makkelijk is om verstrikt te raken in een maalstroom van beslissingen. Hij adviseert om dan even pauze te nemen, om je af te vragen of een beslissing niet lager in de organisatie genomen zou moeten worden. En: of een week of maand uitstel misschien ruimte schept voor belangrijke nieuwe informatie, zonder dat er onherstelbare schade wordt aangericht.
2. Gaan voor impact
Als CEO’s eenmaal een heldere koers hebben uitgezet voor het bedrijf, moeten ze medewerkers en andere belanghebbenden achter zich krijgen. De goede presteerders koppelen scherp inzicht in de prioriteiten van belanghebbenden aan een continue focus op het leveren van bedrijfsresultaten. CEO’s die er erg goed zijn om anderen mee te krijgen, plannen en realiseren gedisciplineerd hun communicatie– en beïnvloedingsstrategieën. “Bij elke belangrijke beslissing maak ik een overzicht van de belangrijkste stakeholders die ik aan boord moet krijgen”, vertelt Madeline Bell, CEO van het Children’s Hospital of Philadelphia. “Ik stel vast wie de tegenstribbelaars zijn en waarover zij zich zorgen maken, en denk na over hoe ik de energie die zij in hun verzet steken kan kanaliseren tot iets positiefs. Ik maak mensen duidelijk dat ze belangrijk zijn voor het proces en dat ze onderdeel zullen zijn van een succes. Maar uiteindelijk moet je er helder over zijn dat je de beslissing gaat nemen en dat je verwacht dat ze achter je staan.”
CEO’s die stakeholders aan boord krijgen, stoppen hun energie niet in aardig gevonden worden of hun team beschermen tegen pijnlijke beslissingen. Juist CEO’s die minder goed presteren, doen dat vaker. De beste CEO’s verwerven steun door vertrouwen in te boezemen dat zij hun team naar succes zullen leiden, zelfs als dat betekent dat ze ongemakkelijke of onpopulaire stappen moeten zetten. Deze CEO’s deinzen niet terug voor conflicten bij het nastreven bedrijfsdoelstellingen: twee derde van de onderzochte CEO’s die erin uitblinken om mensen aan boord te krijgen, wordt gezien als sterk op het vlak van conflictmanagement. Executives die goed zijn in mensen achter zich scharen, geven iedereen het woord – maar geven niet iedereen een stem. Ze luisteren en vragen om gezichtspunten maar gaan niet speciaal voor op consensus gerichte besluitvorming.
“Consensus is goed maar het is te langzaam, en soms kom je uit bij de kleinste gemene deler”, zegt Christophe Weber, CEO van Takeda Pharmaceutical. Weber houdt ongestructureerde meetings met 20 tot 30 high potentials van zijn bedrijf voordat hij belangrijke beslissingen neemt. Het doel is te worden uitgedaagd en met nieuwe perspectieven te worden geconfronteerd – maar Weber waakt ervoor om de illusie van democratie te creëren.
3. Proactief aanpassen
CEO’s die er erg goed in zijn om zich op tijd aan te passen hebben 6 tot 7 keer meer kans op succes. Op de vraag wat onderscheidend is voor effectieve CEO’s antwoordde Dominic Barton, managing partner van McKinsey & Company, zonder een moment te aarzelen: “Omgaan met situaties die niet in het draaiboek staan. Als CEO word je continu geconfronteerd met situaties waarvoor eenvoudigweg geen draaiboek mogelijk is. Dus je kunt er maar beter klaar voor zijn om je aan te passen.” Executives die zich snel weten aan te passen, besteden een significant groter deel van hun tijd – de helft, versus 30% bij andere executives − aan nadenken over de lange termijn.
Een langetermijnfocus helpt waarschijnlijk omdat executives daardoor vaker vroege signalen oppikken. Flexibele CEO’s erkennen ook dat tegenslagen een integraal onderdeel zijn van koersveranderingen, en zien hun fouten als kansen om te leren en te groeien. CEO’s die tegenslag als een mislukking zien, maken 50% minder kans om erg succesvol te zijn in hun functie. Succesvolle CEO’s leggen zonder gêne en zonder om de feiten heen te draaien rekenschap af van waarom ze tekort zijn geschoten en wat ze ervan hebben geleerd. Bijna 90% van de onderzochte toppers scoort hoog op omgaan met tegenslag.
4. Betrouwbaar conform de verwachtingen presteren
Het vermogen om consistent resultaten te blijven leveren, is misschien wel de belangrijkste van de vier eigenschappen die kenmerkend zijn voor succesvolle executives. Boards en beleggers zijn dol op een vaste hand, en medewerkers vertrouwen voorspelbare leiders. De data onderschrijven dat: maar liefst 94% van de geanalyseerde sterke executives scoort hoog op het consistent gevolg geven aan hun verplichtingen. Heel belangrijk is om vooraf realistische verwachtingen neer te leggen. Betrouwbare CEO’s weerstaan de verleiding om in de eerste week van hun aanstelling meteen in de uitvoeringsmodus te springen. Zij zetten hun tanden in budgetten en plannen en gaan aan de slag met leden van de board, medewerkers en klanten om ieders verwachtingen op het netvlies te krijgen.
Tegelijkertijd beoordelen ze in korte tijd het bedrijf, om zich een beeld te vormen van wat realistisch is en de verwachtingen daarop af te stemmen. De CEO’s die hoog scoren op betrouwbaarheid, scoren meestal ook hoog op organisatie- en planningsvaardigheden en − het belangrijkst – omringen zichzelf met ijzersterke teams. Verreweg de meest gemaakte fout onder nieuwe CEO’s (bij maar liefst 60%) is dat ze niet snel genoeg het juiste team geformeerd krijgen.
Lees ook deze artikelen:
- Kostenoptimalisatie: wanneer is uw onderneming fit for growth?
- ‘De Digital Finance Officer is de CFO van de toekomst’
- Paul Rulkens: ‘Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden’
Yvonne Halink – redacteur Management Executive
