Bestuursleden hebben soms last van blinde vlekken in hun besluitvorming. Directies zien een evenwichtige besluitvorming vaak als een rationele afweging van belangen, terwijl het ook gaat om onbewuste processen. Soms ligt een tunnelvisie zelfs op de loer.
Sommige banken hebben voornamelijk aandacht voor klanttevredenheid in plaats van klantbelang. Ook wegen bepaalde argumenten en risico’s zwaarder dan andere. Het rapport Evenwichtige besluitvorming: omgaan met blinde vlekken biedt 6 concrete aanknopingspunten hoe met blinde vlekken om te gaan.
Zie ook: ‘Bestuurders zijn soms net mensen, die laten zich ook niet altijd overtuigen door argumenten’
1. Premortem techniek
Voordat de keuze wordt gemaakt om een project of initiatief te starten wordt tijdens de vergadering de stelling geponeerd dat het project is uitgevoerd en op een fiasco is uitgelopen. Vervolgens wordt elk directielid gevraagd om in twee minuten voor zichzelf op te schrijven wat de redenen zijn geweest dat het project is mislukt en deze worden daarna gezamenlijk besproken.
De premortem techniek, ontworpen door Gary Klein, is een manier om het ‘advocaat-van-de-duiveldenken’ binnen een groep te stimuleren. Expliciet stilstaan bij de risico’s en nadelen en deze bespreken helpt om enthousiasme te temperen en overschatting tegen te gaan.
2. Expliciteren van risico en dilemma’s
Maak risico’s en dilemma’s toetsbaar en bespreekbaar door deze in de voorbereidende stukken voor de directievergadering gedegen uit te werken. Hierbij geldt: hoe explicieter, hoe beter. Dat betekent bijvoorbeeld dat een risico op waarde geschat moet worden door de gevolgen hiervan in kaart te brengen en mitigerende maatregelen te benoemen. Ook een dilemma moet concreet gemaakt worden, zonder gebruik te maken van containerbegrippen.
Het concreet en duidelijk uitwerken van risico’s en dilemma’s helpt om deze in de directievergadering grondig te bespreken. Als risico’s en dilemma’s niet zijn uitgewerkt blijft de discussie aan de oppervlakte of vervalt men in het bespreken van de meest voor de hand liggende onderwerpen.
3. Check-in methode
Breng voorafgaand aan de vergadering een moment van rust in om aanwezigen in staat te stellen volledig met hun aandacht bij de vergadering te kunnen zijn. De agenda’s van directieleden zijn vaak vol met afspraken die direct op elkaar volgen. Het gevaar hiervan is dat hetgeen in de voorgaande vergadering heeft plaatsgevonden (onbewust) van invloed kan zijn op hoe iemand aan tafel komt zitten en zich tijdens de vergadering gedraagt.
Dit beïnvloedt de dynamiek van de groep. Ruimte bieden om volledig met de aandacht bij de vergadering te zijn en kenbaar te maken hoe een ieder erbij zit, helpt om het gedrag van de ander beter op waarde te schatten en hiermee rekening te houden.
4. Check-out methode
Sluit de directievergadering af met een moment van rust en biedt de ruimte om kort te reflecteren op hoe de vergadering is verlopen. Ga hierbij in op het proces van de vergadering en niet op de inhoud.
De check-out techniek helpt om stil te staan bij hoe men met elkaar tot besluitvorming komt en kan de samenwerking versterken. De check-out biedt ook de gelegenheid om na te gaan of in de vergadering het perspectief van de klant voldoende aan bod is gekomen of perspectieven waarvan men weet dat die van nature buiten de gedeelde opvatting van de directie vallen (bijvoorbeeld aandacht voor de operationele haalbaarheid van initiatieven).
5. Decision challenger op rolverantwoordelijkheid
Zorg ervoor dat per directielid minimaal één ander directielid wordt benoemd die de taak heeft om kritisch te zijn op de rolverantwoordelijkheid van het directielid. Deze ‘decision challenger’ dient ervoor te zorgen dat gedurende de vergadering niet teveel op de expertise van het collegadirectielid wordt vertrouwd, en dat verdiepende vragen worden gesteld om bijvoorbeeld aannames te toetsen. Op termijn kunnen decision challengers rouleren om een frisse blik zoveel mogelijk te stimuleren.
Het benoemen van decision challengers voorkomt dat tijdens de vergadering te veel wordt vertrouwd op de rolverantwoordelijkheid van directieleden waardoor deze niet meer kritisch worden bevraagd en in de discussie de scherpe randjes niet altijd worden opgezocht. Het vooraf expliciet maken van deze taak, maakt dat directieleden de feedback van elkaar kunnen verwachten en voorkomt daarmee dat mogelijke vertrouwenskwesties in de dynamiek optreden.
6. Sanity-check klanttevredenheid of klantbelang
Stel momenten in, ook vroegtijdig in het proces, waarop expliciet wordt stilgestaan of over klanttevredenheid wordt gesproken of klantbelang. Dit kan bijvoorbeeld door
1) tijdens de checkout (zie hierboven) te reflecteren op de mate en wijze waarin het klantperspectief aan bod is gekomen,
2) het benoemen van een decision challenger met als taak verdiepende vragen te stellen
wanneer over de klant wordt gesproken of
3) het opnemen van klantbelang als vast onderdeel binnen het format van voorbereidende stukken.
Bij het laatste voorbeeld is wel belangrijk dat hier in de vergaderingen ook aandacht aan wordt besteed. Als dit niet gebeurt, bestaat het gevaar dat het onderdeel op den duur niet serieus wordt ingevuld of verwordt tot een ‘afvinklijstje’.
Checkvragen kunnen helpen om na te gaan of vanuit klanttevredenheid wordt gedacht of het belang van de klant. Dit kunnen vragen zijn als:
• Welk probleem lossen we hiermee voor de klant op?
• Zijn er voldoende waarborgen dat de juiste doelgroep hier gebruik van maakt?
• Doen we dit omdat het primair van toegevoegde waarde is voor bank of voor de klant?
• Welke risico’s voor de klant (op korte én lange termijn) kleven aan dit product/dienst?
Bron: AFM
