Schrikbarend weinig bedrijven zijn fit om duurzaam te groeien, vooral omdat ze geen heldere strategie hebben en geld blijven steken in ‘slechte’ kosten. Marco Kesteloo, partner bij Strategy&, begeleidt bedrijven om fit for growth te worden. ‘Groei is een uitkomst en kan nooit een doel zijn.
Uit onderzoek van Strategy& blijkt dat minder dan 10 procent van de bedrijven fit is om duurzaam te groeien. Dat is schrikbarend laag ‘Dat komt onder meer omdat te veel bedrijven hun kosten op een verkeerde wijze managen. Het omlaag brengen van kosten is cruciaal voor een gezonde groei van een bedrijf. Maar dan moet je wel bewuste keuzes maken over waar je kosten precies bespaart en ook waarin je investeert. Je hebt “goede” en “slechte” kosten, kosten die je strategie ondersteunen en kosten die niks toevoegen. Bedrijven die de kaasschaafmethode gebruiken en overal binnen de organisatie evenveel bezuinigen, maken een strategische fout.’
Zie ook: Innovatie is geen financiële black box
Welke fout?
‘Op een verkeerde manier in de kosten snijden kan een bedrijf zwakker maken. Zeker in deze tijd kan dat desastreus zijn. De kernvraag is: waarin onderscheiden wij ons van de concurrentie, wat zijn onze differentiated capabilities? Als je dat helder hebt, dan weet je waarin je moet investeren en evenzo belangrijk, waarin je dus niet moet investeren. Investeer in wat je als bedrijf onderscheidend maakt en stop met het geld pompen in zaken die niet tot je core capabilities behoren.’
Dat klinkt toch vrij logisch?
‘Als je van buiten naar binnen kijkt, zou je denken dat ieder bedrijf goed heeft nagedacht, over waarin ze wel en niet goed zijn. Soms zeggen bedrijven dat ze ergens goed in zijn, omdat ze een groot marktaandeel hebben. Of omdat ze overal fabrieken hebben, of meer verkooppunten dan de concurrentie. Maar dat zijn assets, geen capabilities. Een asset biedt geen garantie voor de toekomst, een capability kan dat wel bieden. V&D zat op de beste locaties, maar wel met een verouderd concept, doordat het winkelconcept om hen heen veranderde. Ik wil daarmee zeggen: weet als onderneming waarin je onderscheidend bent. Dat is wat anders dan in een markt een sterke positie hebben of op toplocaties zitten. Groei is een uitkomst, geen doel op zich. Je moet niet op zoek gaan naar groei en zeggen dat je in markten wilt zitten die groeien. Een verkeerde benadering. De strategie is: als bedrijf fit zijn, op basis van eigen sterktes concurreren en dan komt de groei. Dat is de context waarin wij naar fit for growth kijken.’
WAT IS FIT FOR GROWTH?
Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal is het nieuwe managementboek van Strategy&. In het boek wordt aan de hand van dertig verschillende praktijkvoorbeelden uitgelegd hoe organisaties kunnen groeien door strategisch in kosten te snijden. Organisaties kunnen dit doen door de beschikbare middelen in te zetten op datgene waar zij goed en onderscheidend in zijn. Vervolgens kunnen zij kosten besparen op alles wat daarbuiten valt. Deze slimme kostenstrategie is geen crash dieet waardoor een bedrijf verzwakt, maar een nieuwe levensstijl gericht op gezonde groei. Fit for Growth helpt bij het maken van keuzes in lijn met de bedrijfsstrategie en laat zien hoe verandering kan doordringen in het DNA van een bedrijf.
Bedrijven hebben hun strategie dus niet helder?
‘Het ontbreekt veel bedrijven aan een heldere strategie, waarbij duidelijk is op welke manier de onderneming waarde creëert, hoe ze zich differentieert ten opzichte van de concurrenten en welke kernvaardigheden essentieel zijn om de strategie uit te voeren. In gesprekken die we met bedrijven hebben, is dat soms de conclusie. Het goede nieuws daarbij: de potentie – onderscheidend vermogen – is wel aanwezig om duurzaam te groeien. We zien genoeg bedrijven die wel de capabilities hebben, maar (nog) niet klaar zijn voor groei. Er zijn ook bedrijven die wel een heldere strategie hebben, maar er niet in slagen deze gerealiseerd te krijgen. En dan zijn er nog organisaties waarvan niemand – zowel intern als extern – weet wat nu precies de strategie behelst.’
Hoe kan het dat een strategie niet helder wordt gecommuniceerd?
‘De realiteit leert dat het regelmatig voorkomt dat de strategie slechts bij een klein deel van de organisatie echt goed bekend is en begrepen wordt. Enerzijds heeft dat vaak te maken met het feit dat de strategie niet ver genoeg is doorvertaald naar wat belangrijk is in de dagelijkse gang van zaken. Het blijft daardoor te conceptueel om de wijze waarop medewerkers hun vak uitoefenen daadwerkelijk te beïnvloeden. Anderzijds zijn het gedrag en de acties van het senior management niet altijd in lijn met de gecommuniceerde strategie, waardoor de strategie aan geloofwaardigheid moet inboeten.’
Misschien zijn bedrijven bang de strategie te delen, in de vrees de concurrentie op gedachten te brengen?
‘Die zijn er inderdaad, die hanteren de tactiek van de onderzeeër en willen de concurrenten niet laten weten welke richting ze op gaan. Maar als je een goede strategie hebt, is deze lastig te kopiëren. Je doet iets met jouw bedrijf, met jouw mensen, dat valt niet te kopieren. Je kunt fabrieken nabouwen, producten en het merklogo kopiëren, maar de capabilities eromheen niet. Reken maar dat ondernemingen hebben getracht het businessmodel van bijvoorbeeld Ikea te kopiëren, maar dat is nagenoeg onmogelijk. Eveneens geldt: als je een strategie niet helder kunt uitleggen, kun je ervan uitgaan dat het geen goede strategie is. Een heldere en eenvoudige strategie zegt eigenlijk: je kent het bedrijf en de principes waarop het is opgebouwd. Je moet dat intern, maar ook extern kunnen uitleggen. Daardoor krijg je automatisch ook een heel helder beeld van je klanten.’
Soms zijn bedrijven ook simpelweg te complex geworden, bijvoorbeeld door allerlei acquisities te doen die op het oog de strategie niet ondersteunen?
‘Als je weet waarin je goed bent, moet dat leiden tot groei. Omdat je concurrerend bent, omdat je beter bent dan de concurrent. Als je Olympisch kampioen wilt worden, dan ga je toch ook een sport doen waarin je goed bent? Dat vergroot de kans op een medaille. Wat ik daarmee wil zeggen: je moet altijd vanuit strategische coherentie, vanuit je onderscheidend vermogen acquireren, om dat vermogen verder te accentueren. Overnames om groei te willen realiseren, leiden vaak niet tot een groot succes.
De meeste grote en succesvolle bedrijven bestaan al een tijdje en hebben hun status en omvang bereikt door vele jaren achtereen dingen op een bepaalde manier te doen. Het is één ding om de strategie aan te passen aan bijvoorbeeld sterk veranderende industriedynamieken en klantverwachtingen. Maar het is een nog lastigere opgave om daarna ook dingen echt anders te doen en de nieuwe strategie te implementeren. Het management weet meestal wel goed welke keuzes vanuit strategisch perspectief gemaakt moeten worden, maar bestaande belangen, politieke krachten en organisatorische traagheid maken het vaak moeilijk om beslissingen in goed tempo door te voeren.’
Dus jullie vertellen soms de CEO: ‘Leuk dat je met het bedrijf in die markt zit, maar daar moet je uit, want je bent niet onderscheidend genoeg?’ Dat zullen leuke gesprekken zijn…
‘Er zijn inderdaad bedrijven die in verschillende markten actief zijn, met verschillende marktposities. Vanuit de strategiegedachten zouden een aantal best goed bij elkaar kunnen passen, maar een aantal ook niet. Laat ik als voorbeeld Carrefour nemen, dat sterk is in hypermarkten, die grote supermarkten. Welke beweging zien we nu om ons heen: consumenten trekken steeds vaker naar de kleine convenience store om de hoek. Dan kun je als Carrefour zeggen: we zijn een goede retailer, als we honderd hypermarkten goed kunnen doen, kunnen we ook wel duizend convenience stores doen. We kennen immers de consument, hebben de producten al. Maar als je door de strategische lens kijkt, zie je een totaal andere business. Je moet jezelf dan sterk afvragen of daarin je onderscheidend vermogen zit.’
DO’S AND DON’TS
Do’s
• Be hands-on
• Use a dedicated team of your best people to manage the transformation
• Push every work stream to meet or exceed objectives
• Err on the side of over-communicating
• Stay ahead of the program by anticipating issues and next steps
Don’ts
• Let siloed thinking get in the way of sharing ideas
• Disband the Program Management Office too early
• Allow transformation team to shortchange design – take time to document and explain new responsibilities and working relationships
• Allow executives to say ‘I’ll get to my number’ and then shortcut the transformation process
U vindt IKEA een bedrijf met een bijzonder fitte strategie.
‘Elk jaar verlaagt Ikea de prijzen om fit te blijven. Ook als een product goed scoort, gaat de prijs omlaag. Door die strategie komt het volledige bedrijf in een modus van kostenoptimalisatie, een exercitie die elk jaar wordt doorgevoerd. Dus als je de prijzen verlaagt, moet je ergens de kosten verlagen, om de marge te behouden. Dat mechanisme gaat door de hele keten heen. Als je dat kunt en doet, ben je fit for growth.’
Welke exercitie moeten bedrijven volgens u altijd doen om fit for growth te worden?
‘Allereerst bepalen: waar zijn we als onderneming echt goed in? En op welke onderliggende capabilities is dat gebaseerd? Vervolgens ga je op zoek naar markten waarin je kunt excelleren. Als je eenmaal weet waarin je goed bent en waaruit dat voortkomt, dan kijk je door die lens naar de markten en kansen. Dat is de basis waarop je zegt: daar gaan we kosten voor maken, daarop gaan we investeren. En in de rest van de business rücksichtslos snijden, omdat het niets toevoegt aan de strategie. Fit for Growth maakt bedrijven blijvend lean-and-mean. Waarbij onze methode dus een onderscheid maakt tussen “goede” en “slechte” kosten en de strategie van een organisatie als uitgangspunt neemt. Het gaat erom dat een onderneming investeert in wat haar onderscheidend maakt in de markt en kosten bespaart op gebieden die niet in lijn zijn met de strategie. Dat is de sleutel voor duurzame groei en succes. Aan benchmarks heb je dan niet veel, want de strategie is uiteraard voor elke onderneming anders.’
