Hoe integreert de CFO de financiële functie volledig in de business? Twee fasen werken toe naar een situatie waarbij een aparte financiële afdeling niet meer bestaat, maar de CFO toch stevig de touwtjes in handen heeft.
De financiële afdeling of beter gezegd financiële medewerkers kunnen een betekenisvolle rol in digitalisering spelen. Financiële afdelingen zijn immers verantwoordelijk voor het waarborgen van de financiële continuïteit van organisaties en kunnen dit alleen blijven waarborgen door waarde te blijven creëren voor hun interne en externe stakeholders.
Zie ook: Chris Figee (a.s.r.): ‘De beursgang heeft ons financieel denken op een hoger plan gebracht’
Dit betekent dat de financiële afdeling de organisatie moet helpen navigeren. Dit doet zij door onder andere vooruit te kijken, scenario’s te maken, gewijzigde marktomstandigheden door te rekenen, kansen te benutten en risico’s te beheersen. Financiële kennis en ervaring zijn hierbij onmisbaar en dragen als katalysator bij aan een succesvolle realisatie van de strategie.
Krachten bundelen
Daarnaast is het belangrijk om wendbaar blijven. Een manier om wendbaar te blijven is de krachten van de financiële functie en de business te bundelen. Over tien jaar is de afzonderlijke financiële afdeling als zodanig dan ook verdwenen en is de financiële functie volledig geïntegreerd in de business.
Om een geïntegreerde organisatie(structuur) te kunnen realiseren zijn vijf uitgangspunten van belang:
1. Het organisatiebrede belang (de gehele keten) is leidend.
2. Het uitproberen van nieuwe initiatieven wordt gestimuleerd.
3. De klant staat centraal in de organisatie-inrichting.
4. Een eenvoudige en platte organisatiestructuur met een beweging naar zelfsturende teams.
5. Kennis van ondersteunende tools, zoals robotics, analytics en de cloud.
Afhankelijk van de mate van volwassenheid beweegt de financiële functie hier in een of meer fasen naartoe.
Fase 1: de financiële afdeling voorbereid op volledige integratie
Na een mogelijke eerste fase van drie tot vijf jaar is de financiële afdeling voorbereid op volledige integratie in de organisatie. Er is een duidelijk onderscheid tussen de interne en externe focus van de financiële functie, activiteiten worden waar mogelijk gecentraliseerd en waar nodig gedecentraliseerd en de teams zijn voorbereid op de toekomst.
De financiële functie heeft vooral hiërarchische lijnen. De CFO (lid van de raad van bestuur) is verantwoordelijk voor het formuleren van de strategie, het beleid en de richtlijnen binnen de financiële organisatie in lijn met de organisatiebrede strategie, het stimuleren van innovatie in de financiële functie en het onderhouden van de relaties met externe belanghebbenden. De financieel manager is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de geformuleerde strategie, het beleid en de richtlijnen en voor de aansturing van de financiële experts in de financiële organisatie. Onder de financiële experts zijn businesspartners. Zij zijn in staat om naar zowel prestaties als risico’s van bedrijfsonderdelen te kijken, ondersteund door analyses uitgevoerd door data-analisten. Hiernaast zijn er specialisten die op ad hoc-basis worden ingezet. Denk aan specialisten op het gebied van M&A, treasury en risicomanagement.
Ten slotte worden zoveel mogelijk repeterende activiteiten gestandaardiseerd, gecentraliseerd en/of geautomatiseerd, zodat de businesspartners, data-analisten en specialisten zich volledig op waardetoevoegende activiteiten richten. Om de samenwerking tussen de financiële afdeling en andere afdelingen te stimuleren, is een organisatiebreed multidisciplinair orgaan met een focus op changing the business opgezet. De financiële functie is dan ook vertegenwoordigd in dit multidisciplinaire orgaan. Het orgaan bestaat uit functionarissen met een diversiteit aan competenties. Denk aan strategiekennis, businesskennis, financiële kennis, risico denken, IT-kennis, data-analysevaardigheden, HR-kennis en vaardigheden voor scenarioplanning. In lijn met deze competenties zijn de volgende huidige functierollen nodig: strategiemanager, financieel manager, businessmanager en mogelijk een HR- en IT-manager op afroep.
6 KENMERKEN VAN EEN IN DE BUSINESS GEÏNTEGREERDE FINANCIËLE FUNCTIE
1. Aansturing via end-to-endprocessen
2. Variabele multidisciplinaire teams
3. Flexibele samenwerking in en tussen virtuele teams
4. Zelfsturende teams met centrale aansturing
5. Strategisch projectportfoliomanagement
6. Stimulatie van innovatie door multidisciplinair team
De financieel manager wordt ondersteund door onder andere businesspartners en data-analisten. De functionele rol van bovenstaande functionarissen in het multidisciplinaire orgaan wordt naast hun reguliere rol uitgevoerd en heeft geen hiërarchische lijn met de raad van bestuur. Het multidisciplinaire orgaan is onder meer verantwoordelijk voor het management van het portfolio van strategische projecten, het vooruitkijken met behulp van scenario’s en het stimuleren van het testen van nieuwe initiatieven. Denk aan het signaleren van nieuwe initiatieven, zowel bottom-up als top-down, het bevorderen van de relatie en samenwerking met startups en andere externe partijen, het meetbaar maken van het succes van nieuwe initiatieven, het nemen van go- of no-go-beslissingen en het integreren van succesvolle initiatieven in het strategisch projectenportfolio.
Fase 2: volledige integratie van de financiële functie
In fase 2 zijn alle repeterende activiteiten geautomatiseerd en is de financiële functie volledig geïntegreerd in de business. Aansturing vindt plaats via end-to-endprocessen. Alle medewerkers, inclusief medewerkers die voorheen in de financiële functie zouden werken, maken onderdeel uit van een of meer multidisciplinaire teams van de end-to-endprocessen. Er zijn geen directe rapportagelijnen meer binnen de financiële functie. Alle medewerkers zijn verantwoordelijk voor het effectief en efficiënt uitvoeren van hun taak in het desbetreffende end-to-endproces en rapporteren direct aan de desbetreffende end-to-endproceseigenaar.
Dit betekent dat alle kernprocessen in een organisatie moeten worden gedefinieerd (bijvoorbeeld het proces van onderhoud, logistiek en verkoop). Hierbij geldt als randvoorwaarde dat de klant centraal staat. Vervolgens zal voor elk van de processen een end-to-endproceseigenaar moeten worden benoemd. Deze heeft inzicht in zijn klanten en hun (veranderende) behoeften, is klantgericht en is in staat duidelijke afspraken te maken over wat de organisatie van de klant nodig heeft. Hij is in staat visie te ontwikkelen voor het betreffende proces. Bovendien heeft de proceseigenaar inzicht in de samenhang met andere processen en kan deze ook verbinden. Stakeholdermanagement is hier onderdeel van.
Financiële functie verdwenen
De financiële functie met haar aparte afdeling is hiermee verdwenen. In de financiële functie zijn alleen nog functionele lijnen. Kennisdeling en samenwerking tussen de financiële experts blijven uiteraard van belang en vinden via indirecte rapportagelijnen in de financiële functie plaats. Er zijn bijvoorbeeld businesspartners en data-analisten. Zij rapporteren indirect aan de desbetreffende manager. De desbetreffende manager is verantwoordelijk voor de competentieontwikkeling in het team, kennisdeling onderling en inzet van de juiste man of vrouw op de juiste plaats. De inbreng van financiële kennis in het multidisciplinaire orgaan en wie de juiste man of vrouw op dat moment is, zijn ook belegd bij een van de financiële managers. Het organisatiebrede, multidisciplinaire orgaan is verantwoordelijk voor het verbinden van strategische besluiten aan uitvoering.
Naast de verantwoordelijkheden zoals beschreven in fase 1 is het multidisciplinaire orgaan verantwoordelijk voor het integreren van succesvolle nieuwe initiatieven in de end-to-endprocessen. En voor het verbinden van strategische besluiten aan tactische en operationele uitvoering in de end-to-endprocessen. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de hiërarchische aansturing van het multidisciplinaire orgaan. Het multidisciplinaire orgaan is op zijn beurt verantwoordelijk voor de hiërarchische aansturing van de end-to-end-proceseigenaren. Dit betekent dat de rol van de CFO verandert. De CFO wordt steeds meer de adviseur van de CEO ten aanzien van strategiebepaling.
Prikkelen en adviseren
Succesvolle samenwerking in de geïntegreerde en sterk wisselende (zelfsturende) teams vraagt andere (financiële) competenties en vaardigheden. Een aantal vaardigheden, zoals probleemoplossend vermogen, samenwerken, aanpassingsvermogen, creativiteit en innovatie, is van steeds groter belang om als medewerker mee te brengen. Dat naast financiële kennis en ervaring. Verder vraagt het uitgangspunt ‘de klant staat centraal in de organisatie-inrichting’ bijvoorbeeld vaardigheden om klanten te prikkelen en te adviseren. Hierbij hoort het stellen van vragen aan klanten waarover ze zelf nog niet hebben nagedacht.
Daarnaast is het belangrijk kennis van buiten naar binnen te halen en te delen met de organisatie om wendbaar te blijven. Bovendien is door toename van de onzekerheid in de toekomst scenariodenken essentieel. Met behulp van financiële expertise kunnen de scenario’s worden doorgerekend en kan aan benefit tracking worden gedaan. Daarnaast is kennis van ondersteunende tools noodzakelijk. Robotics, analytics en de cloud dragen bij aan integratie doordat deze tools het mogelijk maken dat ook de business activiteiten kan oppakken die in het verleden bij de financiële functie lagen. Bijvoorbeeld cloud-ERP is gericht op end-to-endprocessen en is makkelijker toegankelijk (locatie- en tijdonafhankelijk). Analytics helpt bijvoorbeeld om het management te ondersteunen met toekomstgerichte adviezen en real-time informatie. De informatie is volledig geïntegreerd. Financiële en niet-financiële informatie zijn aan elkaar gekoppeld. Evenals interne en externe informatie. Data speelt een belangrijkere rol. Daarom is het belangrijk dat data-analisten de data kunnen omzetten in waardevolle informatie.
Het omarmen van ondersteunende tools biedt CFO’s dus vooral kansen. Kansen om de krachten van de financiële functie en de business te bundelen en daarmee een nog grotere rol te spelen in de koersbepaling van de organisatie. Het is zaak om als CFO die kansen te pakken.
Drs.ing. Françoise Ommert-van der Borch EMIA is als senior manager werkzaam bij PwC
