Het gaat meer dan goed met Kendrion, producent van elektromagnetische componenten. Toch blijft volgens CEO Joep van Beurden (rechts) en CFO Frank Sonnemans scherpte vereist. ‘Want 9 is nog niet de beoogde 10 procent EBITA-marge.’
De zichtbaarheid van Kendrion? Nauwelijks. Wie het grindpad van de villa in Zeist oprijdt, kan nauwelijks vermoeden dat er een wereldwijde nichespeler in de industrie huist. Eén die beursgenoteerd is bovendien. Maar zo onzichtbaar als Kendrion zelf is, zo zichtbaar zijn de producten waarin hun componenten worden verwerkt. Van apparaten voor nierdialyse, liften, pinautomaten en schokdempers voor grote autofabrikanten als Daimler, tot aan industriële robots voor klanten als Siemens, Kuka en ABB.
Zie ook: Jochem van Soest (Blendle): ‘Liever strijdend ten onder’
‘We hoeven ook niet zichtbaar te zijn’, stelt topman Joep van Beurden. ‘Want dat zou betekenen dat een van onze onderdelen niet meer functioneert of we een recall moeten doen. Laat ons maar achter de schermen ons werk doen.’ Opmerkelijk is dan een notering aan de Amsterdamse beurs. In het volle licht van beleggers. Sonnemans: ‘Die notering is historisch zo gegroeid.’ Kendrion stamt af van de in 1859 opgerichte Twentse textielfabriek Schuttersveld.
‘Maar die notering daar plukken we nog steeds de vruchten van. Zoals vier jaar geleden toen we een derde aan omvang toenamen en we makkelijk toegang hadden tot de kapitaalmarkten.’ Kendrion deed de grootste overname uit haar bedrijfshistorie. Kendrion nam de Duitse toeleverancier Kuhnke met een omzet van 111 miljoen euro over. Jullie zagen het eerste halfjaar van 2017 de omzet met 5 procent stijgen tot 235,6 miljoen euro. De EBITA steeg zelfs met 29 procent tot 21,1 miljoen. De netto winst nam met 36 procent toe tot 13,7 miljoen. Wat valt er voor jullie nog te wensen? Sonnemans: ‘Het was een prima half jaar. De EBITAmarge ligt nu op circa 9 procent, terwijl dit in 2015 nog 5,8 procent was.’
Van Beurden: ‘We zijn goed op weg. Maar we zijn er nog niet. Want 9 is nog niet de beloofde stijging naar 10 procent. Die moeten we eind 2018 halen. Die stijging moet mogelijk zijn met het strategische plan dat we hebben.’ Jullie hebben flink het mes gezet in de complexiteit van de organisatie.
OVER JOEP VAN BEURDEN
Joep van Beurden (57) volgde op 1 december 2015 Piet Veenema op als CEO van Kendrion. Van Beurden was afkomstig van de Britse chipfabrikant CSR Plc. Daar was hij CEO van november 2007 tot augustus 2015. Van Beurden begon in 1988 zijn carrière bij Shell. Daarna werkte hij vijf jaar als consultant bij internationaal adviesbureau McKinsey. Vervolgens vervulde hij managementposities bij Philips en technologiebedrijf Canesta. Tussen 2004 en 2007 was Van Beurden CEO van het Franse softwarebedrijf NexWave.
Wat hebben jullie gedaan?
Van Beurden: ‘Het is eigenlijk een aanscherping van de ondernemingsstrategie, die we vorig jaar hebben ingezet. Het doel is ons bedrijf slagvaardiger te maken. Kernelement was een gewijzigde divisiestructuur. We kenden te veel complexiteit, waardoor we te veel naar binnen waren gericht. Te veel overlegstructuren. Hoe meer managementlagen je hebt, hoe meer vergaderingen er zijn. Terwijl je wilt dat medewerkers het gezicht naar buiten hebben.’
Sonnemans: ‘Er komt een keer een moment dat je een nieuw niveau moet zoeken. Als je naar onze historie kijkt, hebben we met regelmaat bedrijven gekocht. Dat op zich leidt al tot een toenemende complexiteit, bijvoorbeeld met het aantal industriële sites die je hebt. Het was een logisch moment om daar nog eens heel goed naar te kijken. Waar gaan onze energie, aandacht en geld naartoe.’
Van Beurden: ‘We hadden zeven businessunits, twee divisies en daarboven zaten wijzelf. Hebben we dat allemaal nodig, was de vraag. We hebben dat teruggebracht tot vijf businessunits waarin we bedrijven logischerwijs bij elkaar hebben gevoegd. De twee divisies hebben we weggehaald. De vijf businessunits rapporteren nu rechtstreeks aan Frank en mij. Een keer per week hebben we elkaar als managementteam aan de telefoon. Bijvoorbeeld over investeringscases. Is die nieuwe fabriek een goed idee of niet? Het overleg gaat veel sneller.
Zijn jullie door het verwijderen van de divisies bovenlangs de samenhang kwijt?
Van Beurden: ‘Nee. We zijn geen holding met losse fabrieken die koekjes en auto-onderdelen maken. De samenbindende factor bestaat uit elektromagnetische systemen die je op meerdere terreinen kunt inzetten. Morgen vliegen we naar Duitsland waar onze top 50 managers bij elkaar komen. Het merendeel van de fabrieken staat in Duitsland. Vandaar dat we daar bijeenkomen. Het verhaal dat we daar houden gaat over de voortgang van onze strategie van simplify, focus en groei. Ons strategische plan. We willen op 10 procent return on sales zitten en verwachten gemiddeld 5 procent groei per jaar. We zitten op 9 procent. Die laatste 1 procent is het lastigste.’
Sonnemans: ‘Die ene procent zit ook in naijleffecten van besparingsmaatregelen die we al genomen hebben. Ook de komende drie kwartalen gaan we nog maatregelen nemen die bijdragen aan die verdere winstgevendheid. We geven daar nog geen openheid over, omdat we eerst onze eigen medewerkers hierover willen informeren.’ Van Beurden: ‘De versimpeling hebben we voor het grootste deel doorgevoerd. Dus deze stap zit meer in de delen focus aanbrengen en groeien.’
Jullie sloten vestigingen in India en Brazilië. Waarom?
Van Beurden somt op: ‘Te klein. Te weinig groeipotentieel. Te ver weg. Buiten onze invloedssfeer. Te weinig winstgevend. Kleine fabrieken vragen veel managementaandacht. Vier keer per jaar naar São Paulo en in die tijd ben je niet met je echte business bezig. Dat wordt stelselmatig onderschat. Sluiting scheelt geld en scheelt tijd voor ons als management. Die tijd kun je beter besteden aan activiteiten die wel waarde toevoegen.’
OVER FRANK SONNEMANS
Frank Sonnemans (56) trad op 15 april 2013 aan als CFO bij Kendrion. Voordat hij aan de slag ging bij de producent van elektromagnetische componenten was hij CFO bij Royal Ahrend en Provimi. Daarnaast heeft hij ook vele andere leidinggevende functies gehad bij Unilever zoals Finance Director en Director M&A. Sonnemans heeft de Master Business Administration aan de Vrije Universiteit Amsterdam afgerond. Na zijn master heeft hij de postgraduate opleiding Register Accountant gedaan aan dezelfde universiteit. Tijdens zijn postgraduate opleiding werkte hij ook bij Unilever als Internal Auditor.
Kendrion investeerde ook. Het bedrijf trok in de eerste jaarhelft 11 miljoen euro uit voor verdere groei. In heel 2016 was dat bedrag 20 miljoen euro. Waar zijn die investeringen terechtgekomen?
Sonnemans: ‘We hebben onze productiecapaciteit in Duitsland uitgebreid. En we willen ook in China, waar onze omzetgroei zelfs in de dubbele cijfers terechtkwam, uitbreiden. We zien dat als één van de belangrijkste groeimarkten. Het plan is om daar in de eerste jaarhelft van 2018 een nieuwe fabriek te openen.’
Hoe is jullie financiële functie georganiseerd?
Sonnemans: ‘We hebben een holding in Zeist van beperkte omvang, met daarin de typische stafafdelingen. Tax, treasury, finance en group controlling. Dat sturen we vanuit hier centraal aan. Op het hoofdkantoor werken 12 medewerkers. In Duitsland zit de centrale IT-afdeling. Daarnaast hebben de vijf businessunits ook zelf hun finance staf. Dat ligt meer in de hoek van controllingactiviteiten en de executie van belastingzaken, treasury en cashmanagement. In totaal over het hele bedrijf hebben we in finance ongeveer vijftig medewerkers rondlopen.’ Van Beurden: ‘Het ligt er een beetje aan of je purchaseactiviteiten ook meerekent, maar op zich zijn we, zeker als je het afzet tegen 2700 medewerkers bij alle bedrijven, lean in de overhead.’
Welke KPI’s gebruiken jullie?
Sonnemans: ‘In de financiële KPI’s kijken we vooral naar organische groei. De EBITA-marge is daarnaast een belangrijke indicator. Maar ook de return on investment, net debt cover en de free cashflow pakken we mee. Daarnaast hebben we vorig jaar het uitgebreide CSR-rapport dat we hadden, geïntegreerd in onze jaarrekening. Dat is nu één document, in het framework van integrated reporting. Daar zitten ook non financië- le KPI’s in. Zoals CO2-, energie- en afvalreductie, medewerkerstevredenheid, ziekteverzuim en ongevallen.’
Tot slot: waar gaat het heen met Kendrion?
Van Beurden: ‘We zitten met onze elektromagnetische actuators in dertig verschillende niches. Sommige groeien heel hard, sommige groeien oké en sommige groeien niet. Vroeger had iedereen binnen dit bedrijf dezelfde target. Dat gaan we differentiëren. Als je in een niche zit die minder groeit, hoef je niet te groeien, maar willen we wel meer winstgevendheid zien. En als je in een markt zit die hard groeit, in China bijvoorbeeld personenauto’s en robotics, dan krijg je meer geld om te investeren. Dan hoef je minder winstgevendheid te laten zien, omdat je aan het groeien bent. Dit is een uitvloeisel van de simplificatie en de focus. Als je die twee elementen aanbrengt, komt als het goed is de groei als vanzelf.’
