Hoe kan een gevestigd bedrijf net zo krachtig innoveren als een startup en toch in control blijven? En wat is de rol van de CFO hierbij? Tendayi Viki, mede-auteur van De corporate startup, weet raad.
Hoe CFO’s reageren wanneer ze hem voor het eerst ontmoeten? Bepaald niet enthousiast, vertelt Tendayi Viki ‘unverfroren’. Begrijpelijk, vindt de consultant, spreker en trainer op het gebied van innovatie. ‘Ze zijn gewend aan intrapreneurs die zich presenteren alsof ze de nieuwe Steve Jobs zijn. Met maar één boodschap: jij weet niets van innovatie. Geef mij een zak met geld en laat me verder met rust. In de wetenschap dat het bedrijf moet vernieuwen gaat zo’n CFO akkoord. Hij fourneert een paar miljoen dollar. Dat verdwijnt in een prachtig innovatielab. Drie jaar later krijgt de CFO te horen dat het “helaas” niets is geworden. Waaraan het geld is besteed? Geen idee. Dan kom ik. Met de boodschap: als je nu eerst eens 5000 euro geeft in plaats van een paar miljoen. Pas als er voldoende vorderingen zijn, geef je meer. Daar wordt zo’n CFO niet blij van.
Zie ook: Kostenoptimalisatie: wanneer is uw onderneming fit for growth?
Geen bluf
Als diezelfde executives zich eenmaal realiseren dat innoveren helemaal geen black box hóeft te zijn en zijn aanpak blijkt te werken, reageren ze dikwijls een stuk enthousiaster, aldus Viki. Dat is geen bluf. American Express, General Electric, Airbus, Rabobank en tal van andere gevestigde bedrijven gingen inmiddels met hem in zee. Tot hun volle tevredenheid. Samen met Dan Toma, een ervaren entrepreneur, en Esther Gons, medeoprichter van NEXT Amsterdam, zette hij zijn ideeen onlangs op papier. Resultaat: De corporate startup, een interessant en vooral praktisch boek, inmiddels ook in het Nederlands verkrijgbaar, met tal van tools, methodes en praktijkvoorbeelden waarin de auteurs op heldere wijze vertellen hoe gevestigde bedrijven net zo succesvol kunnen innoveren als een startup. Zonder daarbij de grip op de investering te verliezen.
Een innovatie-ecosysteem. Dat is volgens de auteurs van De corporate startup dé basis om succesvol te kunnen innoveren. Zo’n ecosysteem bestaat uit vijf elementen: een innovatiethesis (waar wil de onderneming naartoe en hoe?), een innovatieportfolio (een raamwerk om de innovatie om te zetten in een commercieel succes), innovatieaccounting (de juiste KPI’s om de voortgang te meten) en het creëren van innovatieve praktijken, gedrag en teamdynamiek.
Zo’n ecosysteem is anno 2017 een conditio sine qua non, meent Viki. ‘De wereld verandert voortdurend. Wil je als bedrijf overleven, dan moet je mee veranderen, innoveren. Niet via één of twee toevalstreffers, nee, continu. Dat vraagt om een ecosysteem waarin het innovatieproces reproduceerbaar is. Dat niet afhankelijk is van één Willy Wortel-moment. En een systeem waarin het management voldoende grip heeft op de innovaties, terwijl de intrapreneurs zich tegelijkertijd voldoende gesteund weten. Door het management, maar ook door de rest van de organisatie. Immers: de innovatie past in de strategie en is dus in ieders belang.’
Innovatieaccounting
De basis voor dit draagvlak wordt gecreëerd door de innovatiethesis en -portfolio, de eerste twee pijlers onder het ecosysteem. Het innovatieraamwerk en de -accounting vormen samen het innovatiemanagement. Een raamwerk is nodig om de innovatie om te zetten in een commercieel succes. Anders bestaat het gevaar dat de vernieuwing een vroege dood sterft. Of dat iemand anders er met het idee vandoor gaat. Schoolvoorbeeld volgens de auteurs: de ‘ontdekking’ van de grafische gebruikersinterface en de muis. Die komen, anders dan veel mensen denken, niet uit de koker van Apple, maar uit die van Xerox Parc, het innovatielab van de Amerikaanse producent van kopieermachines en printers. Xerox wist alleen niet zo goed hoe deze ‘trouvailles’ te commercialiseren.
Innovatie vraagt om een onconventionele aanpak waarin voor reguliere businessplannen en financiële KPI’s als return on investment en rentabiliteit geen plaats is.
Viki: ‘Een gewoon businessplan werkt als volgt: de CFO zegt tegen een manager: ik geef jou 5 miljoen dollar en over twee jaar krijg ik 10 miljoen terug. Maak je er 12,5 miljoen van, dan krijg jij een mooie bonus. In een volledig stabiele omgeving werkt dat uitstekend. Maar de wereld verandert zo snel dat budgetplanning niet meer toereikend is. Houd je daar wel aan vast, dan loop je achter de feiten aan. Dan loop je kans dat er gewoon geen geld is voor iemand met een fantastisch idee, want dat past even niet in de planning. Zo’n manager krijgt dan te horen: kom volgend jaar maar terug. Vervolgens ben je te laat en is er een of andere startup die de sprong wel waagt en daar veel succes mee boekt.’
Pure fictie
Voor de meeste innovaties is zo’n businessplan volgens de adviseur verspilling van tijd, energie en geld. ‘Pure fictie, gebaseerd op het exploratiemodel. Innoveren is niet exploiteren, maar exploreren. Ontdekken, vernieuwen. Dat gaat gepaard met vallen en opstaan en vraagt om nieuwe businessmodellen en een ander soort KPI’s.’
Het tweede deel van het boek richt zich op innovatiemethodes – het ontwikkelen van ideeën, testen, valideren, schaven, opnieuw testen en – uiteindelijk – schalen. Zelfs dat is volgens de auteurs geen doos van Pandora. Methodes en tools als design thinking, business model canvas en lean startup staan borg voor een gestructureerde aanpak van het genereren en doorontwikkelen van ideeën. Methodes die zich hebben bewezen en bij elke innovatie kunnen worden herhaald.
Wil een bestaand bedrijf succesvol innoveren dan is steun vanuit de board eveneens van groot belang. Van de CEO, bepleit Viki, maar ook van de andere executives, de CFO niet in de laatste plaats. ‘Als er geen steun is voor innovatie op een incrementele en agile manier, houdt het op. En finance en dan vooral de CFO is de eerste die daarmee akkoord moet gaan. Het is daarom van groot belang dat hij nauw wordt betrokken bij het ontwikkelen van een innovatie-ecosysteem.’
Ook voor de CFO zelf is die betrokkenheid cruciaal, meent Viki: ‘De CFO staat voor de vraag: hoe kan ik de bedrijfsresultaten duurzaam verbeteren? Door te innoveren? En zo ja, hoe? Acquireren, zelf innoveren? Waarin en hoeveel? Of moet ik misschien de kosten reduceren? Valt de keuze op innoveren, dan moet hij de voortgang kunnen monitoren. Daarom moet finance nauw worden betrokken bij het bedenken van geschikte KPI’s. Bijvoorbeeld het aantal tests, de respons, et cetera. Die bieden de CFO de mogelijkheid om te interveniëren. Is het tijd om te desinvesteren? Moet er geld bij? Moet de stekker eruit? Dat is allemaal typisch des finance.’
Dynamisch budgetteren
Voor veel executives is de corporate-startupmethode een eyeopener, ervaart Viki. ‘Deze aanpak biedt houvast, dat spreekt hen aan.’ Toch is de innovatieadviseur nog niet helemaal tevreden. Waaraan het volgens hem nog ontbreekt: een dynamisch budgetteringssysteem voor innovaties. Een flexibel systeem dat past bij deze tijd. ‘Als we innovatie integraal deel laten uitmaken van de bedrijfsvoering, waarom dan ook niet de allocatie van middelen? Het lijkt mij een mooie uitdaging als CFO’s dáár nu eens een mooie oplossing voor bedenken.’
