Jack de Kreij vertrekt als CFO bij Vopak. Met zijn degelijke en tegelijkertijd ondernemende stijl van besturen leverde De Kreij de afgelopen vijftien jaar een stevige bijdrage aan het succes van het tankopslagbedrijf. Hoe kijkt hij terug op deze periode? Wat was de grootste uitdaging?
Beurswaarde en aandelenkoers sinds zijn aantreden in 2003: verzesvoudigd. Koersrendement: 515 procent. Omzet: plus 11 procent. Al die tijd louter zwarte cijfers. Natuurlijk, hij heeft het niet in zijn eentje gefikst. De onderneming telt ongeveer 5.600 medewerkers. Maar toch: een CFO met zo’n conduitestaat heeft het uitstekend gedaan. Jack de Kreij (58) heet de CFO in kwestie. Vopak, wereldwijd marktleider in de op- en overslag van vloeibare en gasvormige chemie- en olieproducten, in 1999 ontstaan uit een fusie van de branchegenoten Pakhoed en Van Ommeren, beleefde matige wittebroodsjaren. De resultaten vielen tegen, cultuurverschillen veroorzaakten intern de nodige deining. Voor de commissarissen reden Carel van den Driest, de bij de fusie vertrokken bestuursvoorzitter van Van Ommeren, in 2002 terug te halen naar de terminaloperator.
Rust en richting, een recept dat De Kreij op het lijf was geschreven
Rust en richting schreef Van den Driest Vopak voor. Een recept dat De Kreij op het lijf was geschreven, meende hij. De Kreij, destijds senior partner bij PwC, had Vopak geadviseerd bij de afsplitsing van Univar, marktleider in chemische distributie. Van den Driest was onder de indruk geraakt en strikte hem. Van die keuze heeft de eind 2005 afgetreden CEO nooit spijt gehad. Vopak belandde in rustiger vaarwater. Het vertrouwen van de buitenwacht keerde terug. Volgens de voormalige captain of industry leverde De Kreij hieraan een stevige bijdrage. Februari 2018 houdt De Kreij het bij Vopak voor gezien.
Vijftien jaar CFO bij hetzelfde bedrijf, dat is lang in het huidige tijdsbestek…
‘Als het matcht met de externe stakeholders, de commissarissen en binnen de board en het past bij de ontwikkeling en de strategie van de onderneming, dan ga je gewoon voortvarend en slagvaardig door.’
Waarom stopt u nu?
‘Ik loop zo tegen de zestig. Ik moet dus gaan nadenken: hoe gaat die periode tussen mijn 60e en 70e er uitzien? Ik heb nog de energie, de inspiratie. Ik zou best kunnen doorgaan, maar dat vind ik niet goed voor mijzelf en het bedrijf. Er moet ook een natuurlijk moment zijn waarop je het stokje overdraagt. Bij dat moment zijn we nu aangekomen.’
Is er inhoudelijk de afgelopen vijftien jaar veel veranderd in uw functie?
‘Ik heb niet het idee dat mijn rol nu zozeer is veranderd. Maar het werkveld, de hele wereld is veranderd. Dat raakt niet alleen de CFO, maar ook mijn collega’s in de Raad van Bestuur. We hebben onder meer een crisis in de financiële markt gehad in 2008. We hebben te maken gehad met sancties tegen Iran. We hebben de opkomst van schaliegas gehad. We hebben nu de discussie over de energietransactie. Al die zaken gecombineerd met een enorme digitalisering hebben impact op bedrijven, op individuen, op de maatschappij. Dat zijn de grootste drivers van de veranderingen. Op basis van die megatrends hebben wij ons voortdurend afgevraagd: wat betekent dat nu voor de strategie, voor het businessmodel, voor onze processen en voor de ondersteuning van die processen? Op basis van die scenarioanalyses kiezen wij opslaglocaties waarvan wij denken dat deze aansluiten op de toekomstige ontwikkelingen. Daar gaan soms jaren overheen.’
Wat is dan uw rol als CFO geweest bij het bepalen van die strategie?
‘Van begin af aan heb ik altijd het gevoel gehad: dit is een integraal vraagstuk van de gehele Raad van Bestuur. Dat is helemaal niet een gesplitst finance, commercieel of operationeel vraagstuk. Natuurlijk heeft dan ieder individueel lid een bepaalde affiniteit, ervaring of invalshoek die hij extra inbrengt. Je mag van mij verwachten dat ik bijvoorbeeld heel goed let op risico-rendementsprofielen en dat ik daar aandacht voor vraag. Zo van: fantastisch dat we dit overwegen maar ik vind het risico wel erg hoog en de rendementen tegenvallen. En dat ik dan met een alternatief kom. De uiteindelijke koers bepalen we met elkaar. Dat is voor mij altijd ongelofelijk inspirerend geweest.’
Wat was de grootste uitdaging?
‘Toen ik startte in 2003 was het bedrijf net gesplitst. Toen was er nog niet één cultuur. Er was grote afstand tussen het hoofdkantoor en de divisies. Financieel ging het niet zo lekker. Dat was echt een uitdaging: hoe krijgen we nu voor elkaar dat we met zijn allen met de juiste focus weer werken aan de juiste aandachtsgebieden. Dat verzin je niet in een weekeinde. Vervolgens moet je kiezen: waar moet je verder professionaliseren, waar moet je de groei versnellen, waar moet je de zaak weer intensiveren? We hebben gezegd: dit bedrijf moet bovenaan staan op het gebied van veiligheid. Dat is zo belangrijk, daar moeten we echt ongelofelijk veel energie in stoppen. Daar zoeken we nog elke dag naar verdere verbeteringen. Na de fusie was het idee: we richten ons steeds meer op chemie en iets minder op olie. In 2003 kregen we nieuwe inzichten. We voorzagen stevige economische groei. We zagen dat er veel raffinaderijen gingen sluiten en dachten dat er juist ook heel veel kansen lagen in het oliesegment. Wij zijn daar weer versneld in gaan groeien. Al die ontwikkelingen probeer je zo tijdig mogelijk in te schatten.’
Zijn er ook dingen waarvan u zegt: die had ik misschien achteraf liever anders gedaan?
‘Er is één ding dat ik echt anders had moeten doen: ik had moeten gaan golfen. Het was gewoon niet uit te leggen waarom ik niet golf. Daar heb ik veel te veel moeilijke discussies over gehad met mensen. Golfen is functioneel in deze functie. Een grote denkfout, haha!’
Dat was het enige?
‘Er zijn natuurlijk altijd leermomenten. Dat je je achteraf afvraagt, hadden we dit niet eerder kunnen aanpakken, kunnen versnellen. Maar echt dingen die ik fundamenteel anders zou hebben gedaan, kan ik me met de beste wil van de wereld niet één, twee, drie bedenken.’
Volgens voormalig Vopak-CEO Carel van den Driest bent u veeleisend. Herkent u dat?
‘We hebben een impliciete keuze gemaakt: we willen Champions League spelen en we willen winnen. Dat laatste is denk ik iets wat wel in dit beestje zit. Ik vind het mooi om met deze club hele mooie dingen te bereiken. Dat kunnen we ook. Als ik mogelijkheden zie, vind ik het jammer om ze te laten liggen. Dan ga je proberen de mensen daarvoor te motiveren en te enthousiasmeren, maar ze daar ook aan te houden. Dan is het ook gewoon op zijn Rotterdams: afspraak is afspraak.’
Als je de lat hoog legt, hoe bepaal je dan: nu is het genoeg, nu geven we er een klap op?
‘Je moet als ondernemer niet continu door blijven vragen maar leren wat de informatie is die je nodig hebt om een besluit te kunnen nemen. Anders blijf je analyseren. Dan ben je eigenlijk disfunctioneel aan het perfectioneren. Je moet situationeel bepalen voor welke mate van diepgang en detail je wilt gaan.’
In 2012 maakten jullie bekend te streven naar een EBITDA van 1 miljard euro in het jubileumjaar 2016. Dat is niet gehaald
‘Wij hadden tien jaar lang een dubbelcijferige groei achter de rug. En we merkten: de buitenwereld had die lijn doorgetrokken. Bepaalde analisten dachten zelfs dat we in 2016 een EBITDA van minimaal 1,2 miljard euro zouden kunnen halen. Toen hebben we gezegd: 1 miljard euro is ons ambitieniveau. Maar daarvoor moet nog wel goedkeuring worden gegeven aan tal van groeiprojecten. Dat had twee doelstellingen: aangeven dat we ambities hadden en tegelijkertijd al te hoge verwachtingen temperen. In de tussentijd zijn we tot de conclusie gekomen dat de wereldwijde groei er wel was, maar niet in die mate waarop we hadden gehoopt. Tegelijkertijd breidden veel concurrenten versneld uit. We hebben toen gezegd: we moeten oppassen. We moeten dat ambitieniveau terugschroeven, anders gaan we dingen doen die niet zo zinvol zijn. Daar stel je een aantal stakeholders mee teleur, maar er waren er ook die het juist een fantastisch besluit vonden, omdat je laat zien dat je gedisciplineerd bent.’
Wat betekenen de snelle ontwikkelingen op het gebied van big data voor een bedrijf als Vopak?
‘We gebruiken al veel data. De vraag bij de toenemende digitalisering is: kun je nu niet nog meer dagelijks beschikbare data gebruiken? Om een voorbeeld te geven: stel dat je via een satelliet alle scheepvaartbewegingen inclusief product kunt volgen en je laat daar bepaalde algoritmes op los, dan kun je daar mogelijk in de scenarioanalyses je voordeel mee doen. Dat je ontdekt: hé, wij dachten dat een enorme exportstroom methanol tot stand zou komen vanuit de VS naar Europa, maar de bewegingen staven dit niet. Hoe kan dit? Zo kunnen we onze analyses nog beter voeden en valideren. Maar daar gaat nog wel wat tijd overheen, verwacht ik.’
Gaat u alsnog voor uw golfvaardigheidsbewijs?
‘Haha, dat heb ik al, maar ik heb er verder nooit iets mee gedaan. Ik kwam erop omdat je, wanneer je niet actief golft en je ergens voor zaken in het buitenland zit, soms hele leuke momenten mist. Vaak is het na een bijeenkomst: we gaan even met zijn allen golfen. Nu ik niet meer naar al onze joint-venturepartners reis, komen die momenten waarschijnlijk ook minder voor. Ik ga het eerst allemaal eens even rustig aanzien.’
OVER JACK DE KREIJ
Omdat de praktijk hem meer inspireerde dan de theorie koos De Kreij na de middelbare school voor de heao. Zijn eerste baan bij het ministerie van Financiën combineerde hij met de opleiding tot registeraccountant. Daarnaast behaalde hij in de VS zijn CMA-kwalificatie en volgde hij diverse MBA-deelprogramma’s. Na vijf jaar belandde hij als afgestudeerd registeraccountant bij Coopers & Lybrand, een voorganger van PwC. Hij werkte er 17 jaar, waarvan de laatste 13 jaar als senior partner. In 2003 werd hij op 43-jarige leeftijd gevraagd door Vopak om als CFO toe te treden.
Lees ook
Vopak vindt opvolger Jack de Kreij
Herman Wijffels spreekt CFO’s aan: We zijn aan het potverteren
