Voor de FL Groep, actief in grond- weg en waterbouw, was het na het verlieslatend boekjaar 2015 wel duidelijk, het roer moest om. En dus werd de financiële afdeling aan het werk gezet.
Vanaf het derde kwartaal van 2016 werd er een nieuwe koers gevaren: er werd niet langer op jaarrekeningen gestuurd, maar op projectbasis. Deze kort-cyclische werkwijze zorgde voor een beter risicomanagement waardoor het management en de directie tegenwoordig veel sneller kan bijsturen. En met resultaat, want er worden weer zwarte cijfers geschreven.
Meedoen met Best Finance Team of the Year?
Heeft u ook zo’n fantastisch finance team?
Schrijf u dan net als IT Finance Consulting, Dummen Orange, EY, ASR, Sakura, Spotcap, Blendle en de FL Groep in voor de verkiezing van Best Finance Team of the Year.
Waar zit de innovatie?
Hans van Haaren, CFO bij de FL Groep: “Vanuit de buitenkant bekeken hebben we misschien geen nieuwe technieken of nieuwe oplossingen bedacht, maar voor de mensen die er bij betrokken zijn is dit project wel een enorme procesinnovatie geweest. FL Groep werd tot eind 2015 vooral op basis van gevoel gemanaged. Het is ons gelukt om van een afdeling die eigenlijk een beetje als een bijzaak werd gezien een van de meest prominente afdelingen van het bedrijf te maken.”
Hoe zijn jullie van start gegaan?
“We kwamen vrij snel tot de conclusie dat het bedrijf op onderdelen niet in control was. Op dat moment dat er een project afgleed, kregen we dat vaak pas onder ogen op het moment dat er geen ruimte meer was om te anticiperen. Dus we hebben gezegd dat de risicohouding moest verbeteren en vervolgens moest er een kort-cyclische informatiestroom op gang komen. Zodat we dus kort-cyclische managementinformatie kunnen ophalen. En dat ging in het begin vrij snel, maar gedurende de rit kwamen we er ook achter dat we iets moesten doen aan de betrouwbaarheid van de informatie die op tafel kwam. De moeilijkheid van ons bedrijf is namelijk dat we heel veel mensen hebben die in de diverse projecten met de meest gigantische bouwwerken bezig zijn: met bruggen, dijken, kanalen. In heel Nederland en België. En de mensen die heel goed met een kraan, zand en grind om kunnen gaan, stel je vervolgens de vraag: je zegt dat je voor 60 procent gevorderd bent in het project, maar klopt het ook met dat wat er buiten aan de hand is? En dat is eigenlijk de grootste uitdaging geweest, om die mensen van de werkvloer bewust te laten worden dat de inzichten die zij in hun werk hebben van wezenlijk belang zijn in de resultaatontwikkeling van het bedrijf.”
Hoe hebben jullie die cultuurverandering tot stand gebracht?
“We hebben vanuit directie en management het kader neergezet. Dus, wat moet er precies in die projectadministratie staan, met welke frequentie. Vervolgens hebben we de mensen van de werkvloer de vraag gesteld: op welke manier denken jullie dat we die cijfers het beste boven water kunnen krijgen? Het is een bewust combinatie van top down en bottum up.”
En zat iedereen daar op te wachten?
“Niet direct. We hebben mensen soms echt bij de hand moeten nemen. En het leuke van het project was dat we in het begin heel veel energie staken in het goed opleiden van de projectmanagers, maar dat de doorbraak pas kwam toen we de mensen van de werkvloer benaderden en vroegen om ons te helpen. Toen we hen vertelden waarom de informatie die we vroegen zo belangrijk is, merkte je dat de bewustwording groeide. Dat kwam overigens ook omdat we op een gegeven moment heel kort zijn gaan sturen op die benodigde informatie. Dus ze konden er ook niet onderuit. De prioriteit bij het bedrijf was zo hoog dat iedereen wel mee moest.”
“Daarnaast gaven we ook workshops om iedereen mee te krijgen. En we hebben een traject opgezet om iedereen mee te krijgen. Er zijn twee fte’s bijgekomen, waarbij er één als een soort verandercoach fungeert. Een coach die overigens technisch en inhoudelijk ook goed op de hoogte is. Het is belangrijk om elkaars taal te begrijpen. Hij heeft mensen individueel bij de hand genomen tijdens een soort training ‘on the job’ en ze geleerd wat van hen verwacht wordt. En dat komt nu bij iedere weekstart terug. Dan willen we weten hoe we er voor staan: wat gaat er goed, wat minder, wat hebben de projecten nodig? Vervolgens hebben we iedere vier weken een gezamenlijke workshop waarbij we ook echt samen kennis uitwisselen, maar waarin we ook steeds de vraag stellen hoe we verbeteringen kunnen doorvoeren. Dus we laten ook telkens zien dat er ruimte is voor verbeteringen die van onderuit komen. Een voorbeeld daarvan is ons tenderteam. Als zij een opdracht binnenhalen, gaat die van de tenderfase naar de ontwerpfase. Het is een kritiek moment in het proces, omdat een overdracht een moment is waarbij kennis kan weglekken. Je moet dus goed met elkaar communiceren. Daarvan werd gezegd dat we het beter konden structureren, dus met formele overdrachtsmomenten en met een overdrachtsformulier. Dat was een wens die er echt vanuit de werkvloer is bijgekomen.”
Waar staan jullie nu in het hele proces?
“We gaan boekjaar 2017 met een positief resultaat afsluiten en dat is een goede prestatie als je weet waar we in 2015 stonden. We hebben ook een hele andere risicohouding in vergelijking met 2015. Tot slot zijn de discussies die we intern voeren veel effectiever doordat we de juiste feiten op tafel hebben. In het verleden werd er dan gezegd ‘het gaat best goed’, maar nu kunnen we zeggen ‘het gaat goed, want we realiseren het resultaat dat we geprognotiseerd hebben’.
Een voorbeeld: we namen begin 2017 de aanleg van de rondweg rond Dronten als project aan. Dat hebben we op basis van break-even gedaan. We zagen wel veel kansen in het werk. Doordat we vanaf het begin heel bewust met die kansen aan de slag zijn gegaan en de feiten hadden om goed te sturen, hebben we dat project toch met een plus af kunnen ronden. Daar ben ik wel heel erg trots op. We zijn nu veel meer in control.”
Waar wil je naartoe?
“Als het gaat om rendementsdoelstellingen dan willen we naar de 2,5 procent netto resultaat. We zitten nu rond de 1 en 1,5 procent. We hebben een omzet van 35-40 miljoen euro. Verder gaan we ons in 2018 nog meer richten op technologie. We werken nu met AFAS en Metacom, twee afzonderlijke softwarepakketten. Daar zit een handmatige handeling in om van de een naar de ander te komen. Dat is een informatielek en een punt waar veel fout kan gaan. Ik wil toe naar een softwareomgeving die ons daarin kan ontzorgen. Daarnaast wil ik ook dat de mensen van de werkvloer in een keer in een pakket hun gegevens stoppen die er vervolgens aan de achterkant goed uitrollen. “Maar we willen vooral onze mensen faciliteren dat ze plezier hebben in het werk. Plezier is bij FL Groep één van de kernwaarden binnen ons bedrijf”.
“Kortom, het proces staat. Nu willen we naar optimalisatie en operational excellence. Ik ben daarin ook heel nieuwsgierig wat we in de branche met data kunnen. Daar wordt nu nog relatief weinig mee gedaan. Als het gaat om de CO2-prestatieladder bijvoorbeeld, binnen ons bedrijf gaat het voor 80 procent om het verbruik van diesel. Ik zoek ondersteunende data die me kan helpen om de bewegingen van onze machines kan optimaliseren waardoor ik die brandstofverbruik naar beneden kan krijgen.”
In het kort…
Activiteit bedrijf: actief in grond- weg en waterbouw
Jaaromzet: ongeveer 35 miljoen
Aantal medewerkers finance team: 8
De case:
– Van jaarrekening naar kort cyclisch sturen op projecten
– Optimalisatie van risicomanagement
– Hele bedrijf betrekken bij finance
– Van verlieslatende jaarrekening naar zwarte cijfers
– Kwaliteit managementinformatie naar hoger niveau getild
