We hielden twintig interviews met toonaangevende CFO’s en (group) controllers. Wat is de rol van trust en control in hun organisaties? Zien CFO’s trust als vervanging voor dan wel als aanvulling op control?
De CFO is het financieel geweten van een organisatie en (mede)verantwoordelijk voor het realiseren van de gestelde doelen. In control zijn, kunnen aangeven of de (korte termijn) financiële targets zullen worden gerealiseerd en risicomanagement zijn daarmee belangrijke aandachtsgebieden voor de CFO. Anderzijds moet de CFO ook de langetermijnlevensvatbaarheid van de organisatie bewaken: hij moet ervoor zorgen dat klanten en medewerkers tevreden zijn, dat bedrijfsmodellen en -activiteiten tijdig worden aangepast, dat nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld en in de markt gezet, dat zaken binnen de organisatie op elkaar worden afgestemd en dat er voldoende wordt geïnvesteerd in IT, R&D en marketing om de concurrentie op lange termijn voor te kunnen blijven. Dit soortactiviteiten is vaak moeilijk contracteerbaar; deels omdat ze moeilijk meetbaar zijn, deels omdat de resultaten op korte termijn niet altijd zichtbaar zijn en deels omdat de relatie met toekomstige prestaties niet altijd duidelijk is.
CFO moet bepaalde mate van vrijheid en vertrouwen geven
Omdat niet alle activiteiten van de organisatie meetbaar zijn, zal de organisatie – en daarmee ook de CFO – een bepaalde mate van vrijheid en vertrouwen moeten geven aan de medewerkers binnen de organisatie. CFO’s dienen derhalve continu afwegingen te maken tussen de vrijheid die zij medewerkers binnen de organisatie geven om belangrijke maar minder zichtbare activiteiten uit te voeren (trust) en de mate waarin zij monitoren of de korte termijn financiële targets worden gerealiseerd (control).1 Onduidelijk is echter hoe CFO’s dit soort afwegingen maken en hoe zij als businesspartner ervoor zorgen dat ze ‘in control’ zijn terwijl ze ruimte voor ‘trust’ en – daaruit volgend – ruimte voor nieuwe ontwikkelingen, innovatie, creativiteit en andere immateriële zaken geven.
Twintig interviews met toonaangevende CFO’s en groupcontrollers
Om meer zicht te krijgen op deze afwegingen zijn voor het Business Transformation Forum (BTF) Finance met als onderwerp ‘Trust versus control’ door de auteurs van dit artikel twintig interviews gehouden met toonaangevende CFO’s en (group) controllers van de honderd grootste Nederlandse ondernemingen. Theoretisch uitgangspunt voor de analyse van deze interviews was het ‘levers of control’ framework van Simons (1995, 2000). De resultaten van deze interviews worden besproken na een literatuuroverzicht van het control framework van Simons (2000) en de relatie tussen trust en control voor ieder van de vier levers of control van Simons (2000). Afgesloten wordt met de conclusies van het artikel.
Control frameworks
In de literatuur zijn diverse control frameworks bekend (zie bijvoorbeeld Bedford en Malmi, 2015; Merchant en Van der Stede, 2012; Ferreira en Otley, 2009; Ouchi, 1979). Een van de meest gehanteerde control frameworks is het levers of control (LOC) framework van Simons (1995, 2000). In figuur 1 is dit framework weergegeven.
Control wordt in de literatuur gedefinieerd als de systemen en processen die managers hanteren om het gedrag van medewerkers zodanig te beïnvloeden dat de strategische doelstellingen worden gerealiseerd (Merchant en Van der Stede, 2012; Costa en Bijlsma-Frankema, 2007). Simons (2000) stelt dat de vier levers of control – beliefs (kernwaarden), boundaries (begrenzingen), diagnostic control (monitoring) en interactive control (vooruitkijkend, lerend) – gezamenlijk moeten bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. Anders gesteld: een juiste ‘inregeling’ van de levers moet ervoor zorgen dat zowel de kortetermijndoelen (winstgevendheid) als de langetermijndoelen (levensvatbaarheid) worden gerealiseerd. Het LOC-framework stelt dat strategische onzekerheden en risico’s de keuze en het gebruik van de levers of control beïnvloeden, wat gevolgen heeft voor zowel de huidige financiële prestaties als ook het lerend vermogen van de organisatie.
Topmanagement moet ook aangeven welke beperkingen er zijn
Het topmanagement gebruikt het beliefs system om de kernwaarden, doelstellingen en richting van de organisatie naar medewerkers te communiceren. Beliefs systems inspireren; ze motiveren medewerkers om te zoeken naar nieuwe mogelijkheden en kansen. In een dynamische omgeving zal het topmanagement ook moeten aangeven welke beperkingen er zijn om te voorkomen dat medewerkers te veel risico’s gaan nemen. Deze beperkingen zijn het boundary system, dat aangeeft welk gedrag niet acceptabel is en vermeden moet worden (denk aan het corporate governance & risk management framework, ethische richtlijnen en procesbeschrijvingen/procedures). Diagnostic control systems zijn de formele informatiesystemen die managers gebruiken om resultaten te monitoren en afwijkingen van opgestelde doelstellingen te corrigeren. Ten slotte zijn interactive control systems de formele informatiesystemen die managers gebruiken om persoonlijk betrokken te worden bij de beslissingen van andere medewerkers in de organisatie. Het interactive control system helpt de organisatie om te zoeken naar nieuwe manieren om de strategische positie te handhaven of te verbeteren in de wijzigende marktomstandigheden.
Welke acties mogen al dan niet worden ondernomen?
De boundary systems en diagnostic controls worden vaak als ‘harde controls’ gezien (zie ook figuur 1): zij geven aan welke acties al dan niet mogen worden ondernomen en of de beoogde kortetermijnresultaten zijn gerealiseerd. Het management stuurt direct bij als er afwijkingen zijn. De beliefs systems en interactive controls zijn de ‘soft controls’: zij geven richting aan de organisatie op langere termijn en beogen de meer immateriële zaken die van belang zijn voor die lange termijn (innovatie, creativiteit, lerend vermogen, verandercapaciteit) te stimuleren Simons (2000) stelt dat in het LOC-raamwerk alle vier controlsystemen met elkaar samenwerken om een effectieve controlomgeving te realiseren; dit gezamenlijk gebruik resulteert in een continu veranderende spanning (‘dynamic tension’; zie Mundy, 2010; Widener, 2007) die ervoor moet zorgen dat zowel de korte- als de langetermijndoelen zullen worden gerealiseerd. Een van de aspecten van die dynamic tension is de relatie tussen trust en control.
Trust en control?
Volgens diverse auteurs kan trust worden gedefinieerd als ‘een psychologische staat … om kwetsbaarheid te accepteren, gebaseerd op positieve verwachtingen omtrent de intenties of het gedrag van een ander’ (zie bijvoorbeeld Jagd, 2010). Belangrijke elementen uit de definitie zijn positieve verwachtingen en de bereidheid om je kwetsbaar op te stellen (Bijlsma-Frankema en Costa, 2005). In de literatuur wordt een aantal vormen van trust genoemd: karaktergebaseerd, op basis van sociale overeenkomsten en gedeelde morele principes; procesgebaseerd, op basis van ervaringen van wederkerigheid; en institutiegebaseerd, dat voortkomt uit institutionele regelgeving die vertrouwenswaardig gedrag verzekert (Swift en Hwang, 2013; Jagd, 2010; Bijlsma-Frankema en Costa, 2005).
Trust leidt tot diverse positieve uitkomsten voor de organisatie, waaronder open communicatie, uitwisseling van kennis en informatie, betrokkenheid bij de organisatie, wederzijds leren en betere langetermijnprestaties (Swift en Hwang, 2013; Bijlsma-Frankema en Costa, 2005). Daarnaast is trust kostbaar: het niet voldoen aan de wederzijdse verwachtingen heeft hoge kosten tot gevolg (zoals het invoeren van controls of het heronderhandelen van contracten om ongewenst gedrag te voorkomen; zie Chua en Mahama, 2007).
Trust en control niet statisch
Daarnaast geeft de literatuur aan dat trust en control niet statisch zijn (Jagd, 2010; Bijlsma-Frankema en Costa, 2005). Nadat vertrouwen is gegeven aan medewerkers binnen de organisatie kan dat vertrouwen toe- of afnemen, mede afhankelijk van de onderlinge interacties en de omgeving waarin men werkzaam is. Zo zal het vertrouwen in de andere partij toenemen wanneer zij voldoet aan de verwachtingen, maar afnemen als de andere partij dat beschaamt. Ook controls zijn onderhevig aan veranderingen (Kruis en Widener, 2014), wat consequenties kan hebben voor de onderlinge afstemming van de controls (Simons, 2000) als ook voor de mate van trust binnen de organisatie (Jagd, 2010).
Trust en control kunnen elkaar zowel positief als negatief beïnvloeden
Ten slotte geeft de literatuur aan dat trust en control elkaar zowel positief als negatief kunnen beïnvloeden (zie bijvoorbeeld Coletti e.a., 2005; Wielaard, 2017). De ‘substituut stroming’ in de literatuur geeft aan dat trust en control negatief gerelateerd\ zijn: meer control leidt tot minder trust en omgekeerd (Jagd, 2010). Hier is vaak sprake van een economische argumentatie, waarbij zowel trust als control als alternatieve routes worden gezien waarmee het gedrag van sociale actoren (andere managers of medewerkers binnen de organisatie) gaat worden beïnvloed. De ‘complementaire stroming’ stelt dat trust en control elkaar wederzijds kunnen aanvullen: control kan ertoe leiden dat medewerkers binnen de organisatie hun oordeel op objectieve maatstaven kunnen baseren, wat de mate van trust kan vergroten (Coletti e.a., 2005).
Diverse empirische onderzoeken geven geen eenduidig uitsluitsel over welke van de stromingen het gelijk aan haar zijde heeft (Bijlsma-Frankema en Costa, 2005). Daarnaast is niet duidelijk of de positieve of negatieve relatie tussen trust en control geldt voor alle elementen uit het controlsysteem, of dat de relatie positief is voor specifieke levers of control en negatief voor andere.
Interviews met honderd grootste Nederlandse ondernemingen
Om zicht te krijgen op de afwegingen die CFO’s maken rond trust en control zijn, als voorbereiding op het Business Transformation Forum (BTF) Finance, twintig interviews met toonaangevende CFO’s en (group) controllers van de honderd grootste Nederlandse ondernemingen gehouden. Het betreft hier zowel ‘C-suite CFO’s’ als ook CFO’s van operating companies en group controllers van multinationals. Doel van de interviews was om na te gaan wat de rol van trust en control in hun organisatie is, en of CFO’s trust als vervanging voor dan wel als aanvulling op control beschouwen. In de gesprekken is voor ieder van de vier levers of control uit het framework nagegaan welke afwegingen CFO’s maken tussen trust en control. In de interviews is gevraagd of CFO’s in algemene zin een spanning zien tussen trust en control; vervolgens is ingegaan op deze relatie voor de specifieke onderdelen uit het LOC-framework van Simons (2000).
Trust en control: algemeen
De eerste vraag in de interviews is geweest of CFO’s in algemene zin een spanning zien in de relatie tussen trust en control. De meeste CFO’s geven aan dat de ‘harde’ controls (boundary en diagnostic control systems) de basis zijn van ieder controlsysteem en dat de CFO daarop moet kunnen vertrouwen. Deze harde controls geven vertrouwen dat de doelen worden bereikt. CFO’s geven aan dat de mate van trust toeneemt naarmate medewerkers in een eerdere instantie hebben bewezen dat doelen zijn gerealiseerd; daarnaast krijgen CFO’s binnen hun organisatie meer vertrouwen naarmate ze zelf hebben bewezen dat ze in staat zijn om doelen te realiseren. Om de afweging tussen trust en control te kunnen maken moeten ze er zeker van zijn dat de cijfers betrouwbaar zijn. Of, zoals een CFO het formuleerde: ‘Trust komt door de harde kant van cijfers.’
Trust en control ontwikkelen zich in de loop der tijd
CFO’s herkennen het in de literatuur gesignaleerde gegeven dat trust en control zich ontwikkelen in de loop der tijd. Zo geven de CFO’s aan dat de relatie tussen trust en control dynamisch is, mede gedreven door de snelheid van veranderingen en onzekerheid in de omgeving. Eén CFO gaf aan een ontwikkeling te hebben doorgemaakt van ‘Trust is Good, Control is Better’ naar ‘Control is Good, Trust is Better’. De steeds bredere rol van de CFO zorgt ervoor dat de discussie over trust of control in een nieuw daglicht is komen te staan. Afhankelijk van de fase van de levenscyclus waarin een organisatie zich bevindt, verschuift de verhouding tussen trust en control (zie ook Simons, 2000, p. 310). Zo kunnen bij het internationaliseren van de organisatie culturele verschillen en diversiteit versterkend werken voor het creëren van nieuwe activiteiten en het verder ontwikkelen van de organisatie. In een internationale werkomgeving worden continu vragen opgeworpen bij bestaande activiteiten; wat vroeger vanzelfsprekend was, is dat niet meer. Maar internationalisatie levert ook problemen op in de aansturing van de financiële functie. Zoals een van de CFO’s aangaf: ‘Stel, je bent CFO van een organisatie met activiteiten over de hele wereld, met vele culturele verschillen in de organisatie en in de financiële functie; hoe zorg je dan voor een sterke interne Finance Community die betrouwbare cijfers oplevert, maar ook vaak genoeg de deuren, ramen en luiken openzet om verandering te kunnen omarmen?’
Trust en control: boundary systems
Literatuur stelt dat introductie van boundary systems kan helpen om het vertrouwen te herwinnen (Bachmann e.a., 2015). Daar staat tegenover dat het versterken van boundary systems naar medewerkers signaleert dat het management de mate van trust laag inschat, wat problemen rond trust vergroot (Coletti e.a., 2005). Dit speelt vooral wanneer boundary systems extreem rigide of inconsistent zijn, dan wel ondermijnend gedrag bevorderen (Bachmann e.a., 2015). Een ander aandachtspunt is dat boundary systems weliswaar helpen om competentiegerelateerde vertrouwensproblemen te ondervangen, maar dat problemen rond normen, waarden en integriteit (zoals diefstal en fraude) niet met boundary systems zijn te ondervangen (Sitkin en Roth, 1993). Ten slotte zijn de wenselijkheid en afdwingbaarheid van controls vaak cultuurgebonden, waardoor de effectiviteit van boundary systems verschilt per land of regio (Burke, 2002).
De roep om trust gaat in tegen de trends in de maatschappij
CFO’s geven in de interviews aan dat nationale en internationale regelgeving belangrijk zijn voor de fiduciaire activiteiten binnen de financiële functie. Ook stellen zij dat het goed invullen van de boundary systems (waaronder risicomanagement) ervoor zorgt dat je als financiële functie bepaalde thema’s kunt identificeren, wat de rest van de organisatie ook weer vertrouwen geeft in de financiële functie. Een CFO gaf aan dat de roep om trust ingaat tegen de trends in de maatschappij, waar steeds meer om control (in plaats van trust) wordt gevraagd. Illustratief is daarbij volgens hem het volgende: ‘Veel organisaties hebben een control framework, maar hoeveel organisaties hebben nu eigenlijk een trust framework?’
Er zijn kosten verbonden aan controls
Een andere opmerking van de CFO’s is dat zij onderkennen dat er kosten zijn verbonden aan controls. Die kosten zijn gekoppeld aan het opzetten en onderhouden van controls, maar kunnen ook het gevolg zijn van gemiste kansen. Een aantal CFO’s geeft in de interviews aan dat je daarom beter ‘10 don’ts’ kunt formuleren dan gedetailleerd proberen aan te geven wat iedere specifieke medewerker in een bepaalde situatie zou moeten doen. De 10 don’ts zetten de toon voor de organisatie en ‘geven richting bij moeilijke beslissingen’. Als je alle ‘do’s’ gaat proberen op te schrijven, beperk je de ruimte voor medewerkers. Belangrijk aandachtspunt is daarbij hoe je ruimte creëert in je organisatie voor ondernemerschap en creativiteit zodat de organisatie zich kan blijven ontwikkelen, met inachtneming van gecalculeerde risico’s. Zoals een CFO aangaf: ‘Alles wat geen don’t is, mag; daarmee komt er ruimte voor creativiteit en innovatie.’
Trust en control: diagnostic control systems
Het beschikbaar stellen van relevante informatie over de prestaties van medewerkers en van de organisatie als geheel aan diverse stakeholders vergroot trust in de organisatie, zowel intern als extern (Bachmann e.a., 2015). Zo geven Coletti e.a. (2005) aan dat, ook al wordt samenwerking in eerste instantie afgedwongen door diagnostic controls, een hogere mate van trust tot een betere samenwerking op langere termijn leidt. Arnold (2016) geeft aan dat het gebruik van predictive analytics bij het opstellen van het budget (vaak een belangrijke diagnostische maatstaf) de transparantie binnen de organisatie vergroot. Door de grotere transparantie neemt ook de mate van trust binnen de organisatie toe (Arnold, 2016).
In de interviews geven de CFO’s aan dat diagnostic controls een hygiënefactor zijn. Planning (via forecasting en predictive analytics) is daarbij van groot belang. Zoals een CFO aangaf: ‘De CFO is eigenlijk de Chief Foresight Officer van het bedrijf.’
Door te bouwen aan predictive analytics ontstaat er aan de ene kant wederzijds inzicht in de haalbaarheid van bepaalde doelen. Aan de andere kant leidt predictive analytics ook tot meer ruimte voor innovatie, organisatievernieuwing en businessmodelinnovatie. De CFO en de financiële functie zijn van nature ‘een van de meest gedisciplineerde personen en functies in het bedrijf’, wat helpt om ‘van data naar informatie en insight’ te komen. Als je de analyses hebt, ontstaat er meer trust binnen de organisatie, wat je vervolgens kunt benutten om nieuwe initiatieven te ontplooien.
Trust en control: beliefs systems
Empirisch onderzoek suggereert dat de missie en kernwaarden (‘purpose’), en daaruit afgeleid een ethische bedrijfscultuur, van invloed zijn op de beslissingen die binnen organisaties worden genomen (zie bijvoorbeeld Kish-Gephart et al, 2010). Uit de interviews met CFO’s blijkt dat zij de missie en kernwaarden heel belangrijk vinden, vooral in onzekere tijden. De CFO’s geven aan dat de missie en kernwaarden de externe en interne stakeholders met elkaar verbinden. Daarbij wordt aangegeven dat de missie en kernwaarden wel ambitieus moeten zijn: ze moeten duidelijk maken waar de organisatie voor staat en op welk terrein de organisatie zich wil onderscheiden van andere organisaties. Als de missie en kernwaarden helder zijn, worden begrepen en algemeen aanvaard zijn binnen de organisatie, kun je mensen ook stimuleren om binnen de gestelde kaders actie te ondernemen.
Financiële functie moet ook een eigen heldere missie en kernwaarden hebben
Een gerelateerd punt is dat de CFO’s aangeven dat de financiële functie ook een eigen heldere missie en kernwaarden moet hebben. Om dit te bereiken en om de onafhankelijkheid van de financiële medewerkers te waarborgen geven veel CFO’s aan dat financiële medewerkers een directe lijn hebben met de CFO, niet met de algemeen manager binnen de organisatie. Op die manier heeft de CFO de mogelijkheid om de eigen missie en kernwaarden binnen de organisatie te benadrukken. De benoeming van een lokale CFO is in de meeste gevallen de beslissing van (de CFO op) het hoofdkantoor, niet die van de lokale algemeen manager. Zoals een van de CFO’s aangaf: ‘Een belangrijk criterium bij een benoeming op een belangrijke post in de financiële functie is: “wie heeft het vertrouwen verdiend?” Het is een cliché, maar je werkt met de mensen die je kent. Mensen die benoemd zijn, zijn mensen die je hebt zien opereren in internationaal moeilijke situaties en die het er in die situaties een aantal keren goed vanaf hebben gebracht. Je moet bewezen hebben dat je je positie kunt houden in dit soort situaties. Je moet dan ook een tijdje hebben meegedraaid in onze organisatie zodat je de do’s en don’ts kent voordat je wordt benoemd. Al onze CFO’s zijn intern opgeleid zodat ze beslissingen nemen die bij onze kernwaarden passen.’
CFO’s: ook soft skills en leiderschapsvaardigheden belangrijker
CFO’s geven ook aan dat soft skills en leiderschapsvaardigheden steeds belangrijker worden bij het uitdragen van de missie en kernwaarden van de organisatie. Veel CFO’s zien het als een uitdaging om trust op te bouwen; dit is echter CFO-afhankelijk en zeer persoonlijk. Breed gedragen is de stelling dat de CFO al tijden geen ‘pure cijferaar’ meer is, maar dat hij wel van nature een objectieve blik heeft op de organisatie. Dat betekent dat de CFO ‘soms op de rem trapt, maar soms ook gas moet geven’: soms moet je andere managers stimuleren om risico’s te nemen om op de langere termijn te overleven, ervan uitgaande dat de financiële situatie zodanig is dat de organisatie het risico kan accepteren. Dat betekent dat je in gesprek moet blijven met zowel de algemeen managers binnen de organisatie als met de rest van de raad van bestuur: ‘Je moet als CFO kunnen challengen, maar je bent uiteindelijk ook afhankelijk van wat er binnen de organisatie gebeurt. Daarmee ben je net zo’n “businessman of -vrouw” als anderen in het bedrijf. Een gemiste kans is ook een risico.’
Uit de gesprekken blijkt dat controls in brede zin, en beliefs systems in het bijzonder, contextgebonden zijn; bepaalde landen vereisen vaak specifieke (leiderschaps)vaardigheden. Zo gaf een van de CFO’s aan dat in Nederland een controller deel uitmaakt van het MT; daarmee heb je een formele positie binnen de organisatie, maar moet je er wel voor zorgen dat je in gesprek blijft met de andere leden van het MT. In andere landen is het minder gebruikelijk dat de controller deel uitmaakt van het MT; dat vereist andere vaardigheden van de controller om invloed te houden op het besluitvormingsproces.
Trust en control: interactive control systems
De literatuur suggereert dat interactive control systems kunnen leiden tot creativiteit, innovatie en (strategisch) lerend vermogen (zie Tuomela, 2005, p. 308). Daarentegen stelt Widener (2007) dat het interactieve gebruik van controlsystemen niet zonder meer tot een lerende organisatie leidt.
De CFO’s geven aan dat de CFO de organisatie op het lerend vermogen moet aanspreken. Daarbij kunnen prestatiemaatstaven behulpzaam zijn: daarmee kun je laten zien dat bepaalde initiatieven succesvol zijn, waardoor de acceptatiegraad wordt vergroot. Daarnaast moet je als CFO ook de eigen financiële functie uitdagen op het lerend vermogen. Wat zijn we binnen de financiële functie bereid om los te laten? Wat komt ervoor in de plaats? Hoe gaan we dit verankeren? Daarbij moet ruimte zijn om te experimenteren. Uit de interviews met de CFO’s komt naar voren dat ook ‘afleren’ van groot belang kan zijn voor de organisatie. Om een stap vooruit te kunnen zetten, moet je af en toe opgeven wat je daarvoor succesvol heeft gemaakt; dat vereist discussies en het vertrouwen om zaken op te durven geven. Of, zoals een CFO het verwoordde: ‘Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.’
CFO’s geven aan dat controls situationeel effectief zijn en dat de rol van de CFO soms ook inhoudt dat je bepaalde controls voorzichtig moet introduceren. Sommige landen zijn veel hiërarchischer ingesteld dan Nederland en dan moet je interactive control systems veel meer stimuleren voordat zij worden opgepakt binnen de organisatie. In de woorden van een van de CFO’s: ‘In sommige landen moet het tegenspreken van leidinggevenden “geleerd worden”, daar heb je als CFO een rol in. Dat betekent dat de andere partij eerst een “comfortabel gevoel” moet krijgen voordat de echte problemen op tafel komen.’
Samenvatting en conclusies
In dit artikel is een overzicht gegeven van de manier waarop CFO’s balanceren tussen trust en control. Consistent met eerdere literatuur (bijvoorbeeld Coletti e.a., 2005) blijkt uit de interviews dat CFO’s de harde controls (boundary en diagnostic control systems) als basis zien voor het opbouwen van trust. Uit de interviews komt naar voren dat controls de basis vormen voor CFO’s, wat mede wordt veroorzaakt door wet- en regelgeving. Als de cijfers op orde zijn en medewerkers zich bewezen hebben, zijn CFO’s geneigd om hen meer vrijheid te geven. Consistent met de literatuur (Bijlsma-Frankema en Costa, 2005) is ook dat CFO’s de dynamische relatie tussen trust en control onderkennen en zien dat deze relatie zich ontwikkelt in de loop der tijd en dat de relatie afhankelijk is van de context en de levenscyclus van de organisatie.
Controls kunnen leiden tot meer trust bij alle betrokken partijen
Consistent met de bevindingen van Coletti e.a. (2005) is dat controls kunnen leiden tot meer trust bij alle betrokken partijen binnen de organisatie. Zo zijn boundary systems – inclusief risicomanagement – van belang omdat zij de financiële functie en de CFO helpen om risico’s te identificeren en te beheersen, wat de rest van de organisatie dan weer vertrouwen geeft in de financiële functie en in de CFO. Om te voorkomen dat organisaties ‘dichtgeregeld’ worden, kun je volgens CFO’s beter 10 don’ts formuleren dan gedetailleerd aangeven wat mensen moeten doen. Aan de hand van diagnostic control systems kun je monitoren of bepaalde targets worden gehaald, of implementatie van de strategie voorspoedig verloopt dan wel of eventueel bijgestuurd moet worden. Omdat diagnostic control systems (prestatiemaatstaven) wel aangeven wat er moet worden bereikt, maar niet hoe dat moet worden gedaan (Merchant en Van der Stede, 2012) komt er meer ruimte voor individueel initiatief, innovatie en creativiteit. Predictive analytics kunnen helpen om betere doelen te stellen; daardoor ontstaat trust binnen de organisatie, zowel binnen de financiële functie als in de rest van de organisatie, wat weer tot nieuwe initiatieven kan leiden om targets effectiever te bereiken (zie ook Arnold, 2016).
CFO’s: missie en kernwaarden zeer belangrijk
De zachte controls (beliefs systems en interactive control systems) worden vooral gebruikt om de organisatie te sturen zodra CFO’s overtuigd zijn dat trust aanwezig is. Deze zachte controls bieden CFO’s de mogelijkheid om ervoor te zorgen dat medewerkers de toegekende vrijheid op de juiste wijze gebruiken. CFO’s geven aan dat ze de missie en kernwaarden (beliefs systems) zeer belangrijk vinden; deze verbinden interne en externe stakeholders en geven richting aan hoe de organisatie zich wil ontwikkelen. Ook voor de financiële functie zijn beliefs systems cruciaal; financiële medewerkers weten dan welke beslissingen acceptabel zijn voor de organisatie. Om vorm en inhoud te geven aan beliefs systems zijn leiderschapsvaardigheden van groot belang, zowel voor de CFO als voor andere financiële medewerkers. Consistent met de literatuur (Tuomela, 2005; Simons, 1995, 2000) is dat interactive controls van belang zijn voor het lerend vermogen van de organisatie. Ook interactive controls zijn contextueel; in bepaalde landen moet medewerkers worden geleerd om leidinggevenden tegen te spreken.
Geconcludeerd kan worden dat CFO’s zich bewust (moeten) zijn van de beperkte reikwijdte van control en dat zij aangeven dat trust in bepaalde situaties effectiever is. Om de optimale balans tussen trust en control te realiseren zal de CFO over een behoorlijke mate van leiderschapskwaliteiten moeten beschikken.
Prof.dr. F.H.M. Verbeeten MBA is hoogleraar Accounting aan de Utrecht University School of Economics (USE), en als hoogleraar Management Control verbonden aan de Executive Master Finance & Control (EMFC)-opleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam.
Mando Vroling is directeur en eigenaar van Transformation Forums, een organisatie die communities voor bedrijven, (semi-)overheden en wetenschappelijke instellingen faciliteert en organiseert.
Noot
1 In dit artikel gebruiken we de termen ‘trust’ en ’control’ in plaats van ‘vertrouwen’ en ‘beheersing’, aangezien deze termen tijdens onze interviews door de CFO’s zijn gehanteerd.
Literatuur
~ Arnold, V. (2016). The changing technological environment and the future of behavioural research in accounting. Accounting & Finance. doi: 10.1111/acfi.12218
~ Bachmann, R., Gillespie, N. en Priem, R. (2015). Repairing trust in organizations and institutions: Toward a conceptual framework. Organization Studies, 36(9), 1123-1142.
~ Bedford, D.S. en Malmi, T. (2015). Configurations of control: An exploratory analysis. Management Accounting Research, 27, 2-26.
~ Bijlsma-Frankema, K. en Costa, A. C. (2005). Understanding the trust-control nexus. International Sociology, 20(3), 259-282.
~ Burke, W.W. (2002). Organization change: Theory and Practice. London: SAGE.
~ Chua, W. F. en Mahama, H. (2007). The effect of network ties on accounting controls in a supply alliance: field study evidence. Contemporary Accounting Research, 24(1), 47-86.
~ Coletti, A.L., Sedatole, K.L. en Towry, K.L. (2005). The effect of control systems on trust and cooperation in collaborative environments. The Accounting Review, 80(2), 477-500.
~ Costa, A.C. en Bijlsma-Frankema, K. (2007). Trust and control interrelations new perspectives on the trust-control nexus. Group & Organization Management, 32(4), 392-406.
~ Ferreira, A. en Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263-282.
~ Jagd, S. (2010). Balancing Trust and Control. Society and Business Review, 5(3), 259-269.
~ Kish-Gephart, J.J., Harrison, D.A. en Treviño, L.K. (2010). Bad apples, bad cases, and bad barrels: meta-analytic evidence about sources of unethical decisions at work. Journal of Applied Psychology, 95(1), 1-31.
~ Kruis, A.M. en Widener, S.K. (2014). Managerial Influence in Performance Measurement System Design: A Recipe for Failure? Behavioral Research in Accounting, 26(2), 1-34.
~ Merchant, K.A. en Van der Stede, W.A. (2012). Management control systems: Performance measurement, evaluation and incentives, 3rd edition. Harlow: Prentice Hall.
~ Mundy, J. (2010). Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems. Accounting, Organizations and Society, 35(5), 499-523.
~ Ouchi, W. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organization Control Mechanisms. Management Science, 25, 833-848.
~ Simons, R. (1995). Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, 73(2), 80-88.=
~ Simons, R. (2000). Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business Press.
~ Sitkin, S.B. en Roth, N.L. (1993). Explaining the limited effectiveness of legalistic ‘remedies’ for trust/distrust. Organization Science, 4(3), 367-392.
~ Swift, P.E. en Hwang, A. (2013). The impact of affective and cognitive trust on knowledge sharing and organizational learning. The Learning Organization, 20(1), 20-37.
~ Tuomela, Tero-Seppo. ‘The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system.’ Management Accounting Research, 16, nr. 3 (2005), 293-320.
~ Widener, S.K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7), 757-788.
~ Wielaard, N. (2017). Een ongemakkelijke waarheid over vertrouwen. Verkrijgbaar via https://www.accountant.nl/artikelen/2017/4/een-ongemakkelijke-waarheidover-vertrouwen/, gedownload op 21 april 2017.
