Een organisatiemodel gestoeld op wantrouwen is volgens Stephan van den Broek een risico op zich. En daar moet de CFO voor waken. ‘Controllers werken eerder demotiverend dan motiverend.’
De controller staat niet bepaald bekend als een Elon Musk. Stephan van den Broek, docent bij de collegereeks Finance & Risk, heeft de hoop dat de finance professional het nieuwe ei van Columbus ontdekt inmiddels opgegeven. ‘De controller is heel vaak terughoudend. Hij zit bovenop het budget. ‘Als het maar niet te veel kost.’ De controller is vaker een innovatierem dan een aanjager. Veel controllers kijken achteruit, maar dat is een risico op zich. Als je aan risicomanagement wilt doen, moet je een blik vooruit hebben. Je hebt mensen die een blik achteruit hebben, in het heden leven, en je hebt mensen die vooruit kijken.’
Lastig om over risico’s te praten
‘Financieel specialisten zoals controllers hebben over het algemeen de blik achteruit,’ stelt Van den Broek. ‘Dat is logisch, want ze zijn bezig met de boekhouding van vorig jaar. Dan is het lastig als je het over risico’s praat, om de blik vooruit te zetten en over risico’s, kansen en innovatie te praten. Risico’s liggen in de toekomst, niet in het verleden.’
‘We praten niet over kansen, maar over risico’s. Waarom niet over opportunitymanagement? Wij controllers hebben die insteek niet. Een controller die voortdurend op de rem staat is ook een risico. Het benutten van kansen is even belangrijk als het voorkomen van risico’s.’
De controller hobbelt over de financiële afdeling in een dwangbuis van wantrouwen. Van den Broek: ‘Als je kijkt naar waar traditionele organisaties op zijn gebouwd, dan speelt wantrouwen een heel belangrijke rol. Organisaties moeten gecontrold worden. Mensen moeten gecontroleerd worden. Daar komt het woord ‘controller’ vandaan. Wat nou als control en controles tot vertraging in de besluitvorming leiden en de organisatie minder flexibel maakt? Terwijl versnelling van technologische ontwikkeling juist om snelheid en flexibiliteit van de organisatie vraagt.’
Risicomanagement: vertrouwen versus wantrouwen
De co-auteur van Management Meets Singularity wil de finance professional geen Emile Ratelband-complex aanpraten, maar gelooft heilig in een organisatiemodel waarin gezond vertrouwen het wantrouwen van de troon stoot. ‘Probeer een balans te vinden. Je zou een nieuw organisatiemodel moeten vinden van vertrouwen. Vertrouwen en snelheid is één-op-één gekoppeld. Wantrouwen is demotiverend. Vertrouwen is motiverend. Als ik een nieuw organisatiemodel moet bouwen op motivatie en snelheid van medewerkers, welke rol spelen controllers daar dan in? Als we eerlijk kijken, werken we veelal eerder demotiverend dan motiverend.’
Verleden | Heden | Toekomst: tips voor de controller
Van den Broek: ‘Word zelf eens bewust van je tijdsoriëntatie. Ieder uurtje dat ik werk, maak ik drie kolommetjes: terugkijken, heden en vooruitkijken. Ieder uurtje vraag ik me af waaraan ik dat uurtje heb besteed. In het verleden, vorig jaar, in het heden of heb ik ook echt tijd aan de toekomst besteed? Houd dat gewoon eens 2-3 weken bij. Ieder uurtje zet je een streepje en maak dan eens de balans op. Heb je echt tijd besteed aan de toekomst?
Bij heel veel mensen staat die kolom ‘Heden’ helemaal vol. Alleen maar shitvragen van hier en nu aan het beantwoorden, hebben het altijd te druk. ‘Ik heb het veel te druk voor de toekomst, ga weg met je toekomst.’ Een heel aparte houding.’
De controller kan vanuit de business volgens Van den Broek een voortrekkersrol vervullen. ‘De oproep aan de controllers is om in de spiegel te kijken wat onze bijdrage aan de organisatie is. Misschien een stukje managementinnovatie, maar het kan ook businessmodelinnovatie zijn. Kijk gewoon eens in de spiegel. We moeten veel meer sturen op gezond vertrouwen dan op wantrouwen. Al onze instrumentaria over budgetscheidingen, kpi’s, noem maar op, zijn vanuit een soort wantrouwend model begonnen.’
De juiste mindset is volgens de spreker mogelijk de belangrijkste skill in het gereedschapskoffertje van de finance professional. ‘Het zijn mentale modellen. ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ is echt een dogma in ons vakgebied. Als je vraagt wie die uitspraak gedaan heeft, wordt het stil. Dat is in 1912 door Lenin geroepen. Dat is soms wel het hart van ons vak. Sommige controllers roepen dat en zijn overtuigd dat controle beter is dan vertrouwen. Als je met die gedachte naar je werk gaat, krijg je een heel andere organisatie. Niet- innoveren is voor mij het grootste risico. Heel veel controllers hebben niet door wat er aan de hand is, wat disruptie betekent voor hun eigen vakgebied.’
Niet iedere controller heeft de behoefte, tijd of zin om tijd vrij te maken voor innovatie. Sterker nog, het controllerbloed begint te koken zodra het thema ‘innovatie’ op de agenda staat. Van den Broek: ‘Ik kan me goed voorstellen dat controllers uitslag krijgen. Dat is risico’s nemen. Ik zeg niet dat bijvoorbeeld budgetplanningen niet moeten gebeuren, maar er zit ook een andere kant aan: het is een absolute must. Innoveren is gewoon fouten maken. De insteek van heel veel controllers is dat ze fouten uitvergroten. We kijken heel erg naar negatieven. Het is een operational excellence-achtige gedachte om alles naar het negatieve te vergroten, maar innoveren is die negatieven opzoeken. Innoveren is fouten maken. Als je geen fouten wilt maken, ben je anti innoveren. Iedereen die innoveert, weet dat je op je bek moet gaan. Controllers proberen dat te voorkomen. Als jij niet genoeg presteert op de club, dan krijg je een telefoontje. We leggen te veel nadruk op de negatieve afwijking.’
De maalstroom der dingen doorbreken is verre van een sinecure voor menig controller. ‘Bij innoveren moet je juist ruimte geven aan het mogelijk maken van fouten,’ stelt de risico-expert. ‘Toeval is een inherent onderdeel van innoveren. Als je niets aan het toeval wilt overlaten, ben je bezig met het in control houden van de organisatie. In control is precies hetzelfde als wat je gisteren deed. Verandering vraagt juist om iets anders doen.’
De huidige gang van werken is niet alleen maar kommer en kwel, maar het dwangbuis mag gerust plaatsmaken voor een polo. Van den Broek: ‘Je moet niet iedereen vrij laten, maar heel veel controles zitten te strak. Te negatief, te veel op het grip houden. Op de rails houden van een vastgesteld iets. Dat is compliance, risicomanagement. Blablabla. Het is allemaal vast gedefinieerd, maar wel 10-15 jaar geleden. De ruimte geven aan ontplooiing is vele malen minder. Dat is mede schuld van de controller. Doen wij controllers het wel zo goed? Als je dat eerlijk vraagt, valt dat zwaar tegen.’
Collegereeks Finance & Risk
Stephan van den Broek is een van de docenten in de Nyenrode collegereeks Finance & Risk. Hij geeft op 10 april een college met als titel: Risk & Opportunity Management: de blik naar voren. Hoe zorgen we ervoor dat risicomanagement geen blok aan het been wordt wanneer het gaat om flexibiliteit en noodzakelijke innovatie. En wat betekent dit dan weer voor ons denken over organisaties en control? Is het niet benutten van kansen, niet minstens zo erg als het niet goed managen van risico’s?
