Hij was op zijn 27e vicepresident finance en op zijn 31e CFO van UPC. Nu (op zijn 43e) begeleidt Ritchy Drost als CFO de joint venture tussen Ziggo en Vodafone in Nederland. ‘Hier is geen blue print voor.’
Wie ter voorbereiding op een gesprek met Drost op onderzoek uitgaat, stuit al snel op een mooie anekdote. De belangrijkste beslissing in zijn leven is dat hij geen accountant wilde worden. Tijdens zijn studie solliciteerde hij bij een accountantskantoor. Na de opleiding ging Drost in een geleend pak naar de eerste klant. Dat bleek de CFO van een grote multinational, het bedrijf waar hij een maand daarvoor nog aan de slag was als schoonmaker. ‘Ik miste dynamiek in het accountantsvak. Te saai. Te cijfermatig. Ik wilde met mensen te maken hebben en meer invloed hebben.’ Uiteindelijk werd hij, passend in een trend, een CFO die dicht tegen veranderprocessen aan zit. Drost: ‘Je kunt als geen ander metrics aanbrengen in zo’n veranderproces. Maar dan moet je als CFO wel het besef hebben dat je dit proces nooit in isolation kan doen. In ons managementteam zit overigens wel één persoon dedicated op strategie en integratie. Dat hebben we bewust zo geregeld. Integreren doe je niet voor je lol. Je doet dat omdat je gelooft in een strategie van de gecombineerde bedrijven. En daarvan een vergezicht hebt.’
We’re in it for the longer game
De prestaties van het in januari 2017 begonnen fusiebedrijf worden op de voet gevolgd. Het is de eerste hechte samenwerking tussen Ziggo-moeder Liberty Global en Vodafone Group. Ook is het voor het eerst in de wereld dat een kabelaar met landelijke dekking (Ziggo) fuseert met een mobiele partij (Vodafone). Bij de cijfers van het derde kwartaal rapporteerde de fusiecombinatie een daling van de omzet met 5 procent tot 999 miljoen euro. Dat was vrijwel volledig te wijten aan de mobiele telefonie, waar de opbrengsten door het afschaffen van de roamingkosten voor bellen in de EU met 14 procent terugliepen. Toch vertelde Drost ‘best tevreden te zijn’. Hoe is dat te rijmen? ‘We’re in it for the longer game. We hebben een visie en binnen die visie hebben we een langetermijnplan. Ik werd niet nerveus van de financiële resultaten. Dat wil overigens niet zeggen dat ik er trots op ben. Als we achteruitgaan, is dat niet goed. We hebben namelijk ook recht op groei. We zien in onze onderliggende bedrijfsresultaten dat er reden is om ons comfortabel te voelen bij de keuze voor de joint venture.’ Drost doelt daarmee op de groei van het aantal klanten dat zowel mobiele telecom afneemt als de vaste diensten (internet, vaste telefonie en tv). In het derde kwartaal kwamen er op deze manier 144.000 nieuwe converged klanten bij.
De kloksnelheid verhogen
Hoe kijkt Drost tegen robotics accounting aan? ‘Wij willen doorinnoveren op transactionele processen. Of dat robotics of blockchain genoemd wordt, daar gaat het nog niet om. Ik wil iedere dag weten waar we staan met onze bedrijfsresultaten. We weten nu precies wat er gebeurt in onze business, maar we hebben net als ieder ander bedrijf een maandafsluiting nodig om te bepalen wat de financiële resultaten zijn. Als je die leadtime kunt verkorten, dan zou dat fantastisch zijn. Dan vertaal je gegevens snel naar informatie waar je wat mee kunt en kun je dus sneller beslissingen nemen. Dan verhoog je de kloksnelheid. We hebben nu nog twee losstaande financiële systemen die we slim aan elkaar hebben geknoopt. Dat is een keuze voor nu voor effectiviteit, boven efficiëntie. Op termijn komt daar natuurlijk verandering in. Maar ik geloof niet dat je alles kunt wegautomatiseren. De menselijke interpretatie in combinatie met data driven decision making blijven we nodig houden.’
Convergentie mobiel en vast zien we terug in resultaten
Klanten zien volgens Drost het voordeel van vast en mobiel samen. ‘Die commerciële convergentie zien we terug in onze resultaten. Of het zorgwekkend is dat we desondanks de winst en omzet zien teruglopen? Ik ga daar geen ja of nee op zeggen. Ons plan voor de lange termijn is onze houvast. Voor realisatie hebben we tijd nodig.’ Een andere hamvraag dan: Het in de lucht houden van twee netwerken, mobiel en vast, is dat houdbaar? ‘Dat is techniek. Natuurlijk kun je daar slagen maken, maar wij bekijken het anders. Vanuit de klantkant. Die kunnen we met deze netwerken een topbeleving bieden. Of dat via het mobiele, het wifi-netwerk of in een overschakeling van de twee is, maakt niet uit. De klant wil gewoon dat het het doet. Als klant ben je minder geïnteresseerd in de techniek, dan in de diensten en producten.’ In dat licht moeten we ook het aanbod van Ziggo Sport (met Max Verstappen) en de series en films van HBO zien. Om dat soort entertainment te kunnen bieden is schaalgrootte nodig. ‘Schaalgrootte is in onze industrie een must. Of het nu over kabel of mobiel gaat. Schaal is goed omdat dat mogelijkheden biedt voor standaardisatie. En dat is weer goed voor een aanbieder, maar zeker ook voor de gebruiker. Denk aan 4G als standaard. Daarnaast vergroot schaal het vermogen om te leren. Je hebt daar immers een grotere vijver voor.’
Joint venture mokerslag zo vlak na fusie
De joint venture brengt maar liefst 12.000 medewerkers bij elkaar. Drost noemde onlangs tijdens een evenement voor accountants de joint venture van Ziggo en Vodafone ‘een mokerslag voor medewerkers’. Zo vlak na de fusie van Ziggo met UPC. ‘Middenin dat proces zeiden we “heeft u even, er komt weer wat aan”. Bij het samengaan van UPC en Ziggo was de gedachte dat we één groot plan maakten. Als je maar duidelijk bent over het wanneer en waarom, komt de verandering als vanzelf. Dat was de gedachte. Dat werkt natuurlijk niet. Voor dit soort trajecten is er geen vaste blue print. Nu bepalen we nog wel de grote doelen van bovenaf, maar daar zijn we samen mee aan het werk. Veranderen is dan ook voor mij zoeken naar het gezamenlijke doel. Het punt op de horizon.’
Over Ritchy Drost
Drost begon zijn werkzame leven als accountant bij Arthur Andersen (1997-1999). Daarna werd hij manager external reporting op het Europese hoofdkantoor bij UPC. In 2000 maakte hij de overstap naar UPC Nederland waar hij als manager financial analysis aan de slag ging. Die functie bekleedde hij van 2000 tot en met 2003. Daarna werd hij vicepresident finance & procurement. Vanaf 2007 was hij CFO van UPC Nederland, waarna hij in 2010 CFO werd van de Europese divisie van Liberty Global. In 2015 trad Drost aan als CFO van Ziggo (waar UPC in opging). Vodafone Group en Liberty Global kondigden hem in 2016 aan als beoogd CFO van de joint venture van Vodafone Nederland en Ziggo. Dat werd hij daadwerkelijk op 1 januari 2017.
Multiplier in het middenmanagement
Daarbij is het middenmanagement belangrijk, beschouwde ook de CFO. ‘In ons geval meer dan honderd mensen die per persoon weer groepen aansturen. Daar heb je een enorme multiplier te pakken.’ Elk bedrijf heeft volgens Drost recht op leiderschap. ‘Natuurlijk leiderschap bedoel ik dan. Niet zeggen van bovenaf hoe iets moet, maar werken aan vooruitgang vanuit een groep die het voortouw wil nemen.’ De Culture Crew is daar een exponent van. ‘Een grote groep medewerkers die gezamenlijk onze voelsprieten zijn. Hoe vinden we dat we het doen als bedrijf?’
Drost is een CFO die niet alleen naar de cijfers kijkt. Zoveel is wel duidelijk. Hij heeft een voorliefde voor veranderingsmanagement. ‘Financials staan rechts van het is-teken. Een uitkomst. Minstens zo belangrijk is wat er links van het is-teken gebeurt. Ik vind het veel leuker om me daarmee te bemoeien.’
Lees ook
Ritchy Drost volgt Bert Groenewegen op als nieuwe CFO van Ziggo
Financieel topman VodafoneZiggo over financiële klappen: De impact ontken ik niet
