Dat we toegaan naar een circulaire economie staat voor velen vast. De vraag is meer: in welk tempo? Vooralsnog zijn het de kleinere bedrijven die het voortouw nemen. Hun ervaring leert dat de circulaire CFO niet alleen met ‘harde’ getallen kan rekenen, maar ook met ‘zachte’. Maar boekhoudregels werken vooralsnog niet mee.
Circulair ondernemen gaat inmiddels om groot geld. Dat bewijst meubelfabrikant en inrichter Gispen uit Culemborg. In november 2017 tekende het bedrijf een contract met de rijksoverheid voor de inrichting van 100.000 circulaire werkplekken. De waarde van de tienjarige overeenkomst is 100 miljoen euro. ‘De lineaire economie heeft afgedaan, dat is voor mij een zekerheid’, zegt Gispen-CFO Anne Jan Stuij. ‘Het bedrijfseconomische model van de lineaire economie houdt gewoon op omdat grondstoffen uitgeput raken. Dat iedereen mee moet met de transitie is een feit. Alleen, in welk tempo, en wat is de beste strategie? Ook Gispen heeft daarvoor geen blauwdruk.’
Grootste versnelling circulair denken bij overheid
Het tempo van onze transitie wordt deels bepaald door de klanten, stelt Stuij. ‘De grootste versnelling zien we momenteel bij de overheid, waar het circulaire denken de afgelopen twee jaar een hoge vlucht heeft genomen. Onze aanpak is stap voor stap toe te bewegen naar een volledig circulaire bedrijfsvoering. Deels doen we dat door bestaande meubels bij de klant terug te halen, te revitaliseren en zo de levensduur te verlengen. Ook bouwen we bestaand meubilair om, waardoor de functie verandert: kasten worden bijvoorbeeld lockers. Eén van de problemen is dat er in de maatschappij nog nauwelijks normen zijn wat circulair precies inhoudt. Wij hebben daar met TNO een design framework voor ontwikkeld. Een puntentelling geeft duidelijkheid in welke mate het product circulair is. De nieuwe meubels bestaan bijvoorbeeld uit componenten die elk geschikt zijn voor hergebruik, wat resulteert in een aantal punten.’
Circulaire bedrijfsvoering biedt uitdagingen voor CFO
Voor de CFO biedt een circulaire bedrijfsvoering uitdagingen. Neem alleen al het feit dat ons huidige economische model geënt is op het creëren van waarde op korte termijn, terwijl het bij circulair denken ook gaat om waarde die ver in de toekomst ligt, namelijk als het product het einde van zijn levensduur bereikt en dient als grondstof voor andere producten. ‘Die toekomstige waarde is lastig in geld uit te drukken’, stelt Aglaia Fischer van het Sustainable Finance Lab & Circle Economy. Ze doet onderzoek naar de financiële kant van het circulaire ondernemen. ‘Er is immers niet alleen restwaarde. Producten worden geheel of gedeeltelijk hergebruikt. Er zijn logistiek kosten maar ook besparingen op productie. Bij circulair ondernemen kijk je naar milieuwinst en sociale winst. Hoe bepaal je daarvan de waarde?’
In lineaire economie worden kosten van vervuiling niet doorberekend
Een simpel voorbeeld laat zien hoe complex het kan zijn. Plastic wordt van olie gemaakt. Het recyclen van gebruikt plastic levert milieuwinst op (er hoeft geen olie opgepompt te worden, er is minder afval). Maar omdat de olieprijs momenteel erg laag is, kan gerecycled plastic niet concurreren met nieuw plastic. ‘In de lineaire economie worden kosten van vervuiling niet doorberekend in kostprijzen en dat maakt de overgang naar circulaire bedrijfsvoering lastiger. De CFO van een circulair bedrijf zal richting stakeholders en financiers heel goed moeten kunnen uitleggen hoe het businessmodel in elkaar zit en waar waarde wordt toegevoegd.’
Nieuwe economische werkelijkheid voor de CFO
Een bekend businessmodel uit de circulaire economie is het product as a service (PSS). De producent blijft daarmee eigenaar van het product maar ‘verhuurt’ dit aan de klant. In plaats van een bedrag in één keer (bij de verkoop) smeert de producent zijn inkomsten uit over de duur van de huurovereenkomst. Aan het eind van de termijn neemt de producent het product weer in om dit vervolgens een tweede leven te geven. Het is een nieuwe economische werkelijkheid voor de CFO, waarbij onder meer de werkkapitaalpositie verandert en het debiteurenrisico toeneemt. Daar staat tegenover dat inkomstenstromen over een langere periode beter te voorspellen worden en bedrijven voordeel kunnen halen uit de veel langere relatie die ze met klanten onderhouden.
‘Dit zet al je financiële ratio’s op zijn kop’
Het grootste probleem voor de CFO is dat er een enorme balansverlenging optreedt zodra producten niet meer worden verkocht maar verhuurd. Ze blijven dan op de balans staan. ‘Dit zet al je financiële ratio’s op zijn kop’, weet Anne Jan Stuij van Gispen. ‘Je solvabiliteit keldert omlaag. Dat is zo’n beetje het eerste cijfer dat je moet invullen bij aanbestedingen. Je prijst jezelf dus meteen uit de markt. Ook de bank wordt niet blij van een sterk gedaalde solvabiliteit en je kunt als bedrijf niet meer aan bestaande afspraken voldoen.’ De oplossing van Gispen is om meubels die worden verhuurd onder te brengen in een Special Purpose Vehicle. ‘Dit maakt het mogelijk om voor deze nieuwste dienst aparte afspraken met financiers te maken. Ook voorkomen we zo dat het invloed heeft op de balans.’
‘Hoe druk je je sociale verantwoordelijkheid uit?’
Nog lastiger is het als je geen product levert maar een dienst. Familiebedrijf Vebego biedt onderdak aan circa honderd werkmaatschappijen in facility services, personeelsdiensten en zorgverlening. ‘Je CO2-footprint is te meten en inzichtelijk te maken voor stakeholders’, zegt CFO Ferry Muller. ‘Maar hoe druk je je sociale verantwoordelijkheid uit, bijvoorbeeld als werkgever? We hebben onze sociale uitgangspunten vertaald in vijf punten. Uiteindelijk zeggen die iets over de mate waarin onze medewerkers gelukkig en tevreden zijn.’ Vebego heeft samen met de Erasmus Universiteit een lijst met 22 vragen ontwikkeld, die medewerkers periodiek invullen. Zo ontstaat een beeld van hun werkgeluk en van de stappen die de werkgever moet nemen om dit verder te vergroten.
CFO moet leren denken in andere kpi’s
Vebego hoopt dat branchegenoten deze lijst overnemen, zodat er iets van een benchmark kan ontstaan. Muller: ‘De belangrijkste ontwikkeling voor de CFO in een circulaire economie is dat hij of zij moet leren denken in andere kpi’s. De financiële ratio’s blijven belangrijk, maar daar komen ook kengetallen bij op het gebied van human resources, duurzaamheid en rechtvaardigheid. Aan de CFO de taak om in het jaarverslag duidelijk te maken hoe deze softe kpi’s worden gemeten en bovenal, hoe deze worden vertaald in investeringen. Wij kunnen nu bijvoorbeeld aantonen dat het helpen van medewerkers met een schuldenproblematiek niet alleen deze medewerkers vooruithelpt maar ook het bedrijf omdat het ziekteverzuim afneemt en de productiviteit toeneemt.’
Boekhoudregels niet klaar voor circulair ondernemen
Een laatste punt is hoe je omgaat met de verslaggeving. Volgens Anne Jan Stuij van Gispen zijn boekhoudregels niet klaar voor circulair ondernemen. ‘Met name RJ 270 en IAS18 knellen. Als je een terugkoopverplichting opneemt in de overeenkomst met de klant, dan mag je product volgens deze regels een restwaarde hebben van maximaal 10 procent van de nieuwwaarde. Als die restwaarde hoger is, en dat is in de praktijk vaak zo, zeker met nieuw ontworpen circulaire producten, dan moet je als verkoper de producten op je balans laten staan, met dus een enorme balansverlenging tot gevolg. Momenteel hebben wij dit opgelost door te werken met een beoogde restwaarde naast de minimale gegarandeerde restwaarde. Het verschil wordt aan het einde van het contract middels een verdeelsleutel met de klant gedeeld.’
‘Bepalen toekomstige waarde is inderdaad lastig’
Hoogleraar Financial Accounting (Universiteit Maastricht en Open Universiteit) Peter Sampers, tevens voorzitter van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ), erkent dat er accountingissues zijn bij circulaire bedrijfsmodellen. ‘Het bepalen van toekomstige waarde, wat nadrukkelijk speelt bij circulaire bedrijfsmodellen, is inderdaad lastig. Maar het is een probleem waar veel bedrijven mee worstelen, het is niet specifiek voor circulaire bedrijven.’
Bedenkingen bij oprichten special purpose vehicles
Dat de RJ nauwelijks vragen krijgt over dit onderwerp geeft volgens Sampers aan dat de boekhoudkundige problemen in principe zijn op te lossen binnen de bestaande frameworks. ‘RJ 270 regelt verkopen met een terugkoopverplichting terwijl product-as-a-service concepten passen binnen de regels van RJ 292 Leasing’, licht hij toe. Dat ondernemingen specifieke constructies bedenken om hun accountingproblemen op te lossen, vindt hij een gevaarlijke ontwikkeling. Zo zijn er circulaire bedrijven die twee contracten afsluiten met de klant: een bij de verkoop en een bij de terugkoop. Het tweede contract wordt op de balans verantwoord alsof er grondstoffen zijn ingekocht. Sampers: ‘Je maakt van de verkoop twee transacties die in werkelijkheid nauw met elkaar samenhangen. Dat doet mijns inziens geen recht aan de economische werkelijkheid.’ Ook bij het oprichten van SPV’s heeft Sampers bedenkingen. ‘Het klinkt mij in de oren als het zoeken naar een accountingoplossing voor een businessprobleem. Dat is toch zelden een goede strategie.’
Lees ook
Investeren in de circulaire economie: over waarde creëren met Value Hill
Congres NBA-VRC: financiering circulaire economie bottleneck
In 10 stappen naar een product-as-a-service (PSS)-bedrijfsmodel
1. Kies een logisch startpunt. (Dit hangt af van de kernactiviteiten van het huidige bedrijf.)
2. Maak winst door meervoudige gebruikscycli. (Geef producten een tweede en derde leven.)
3. Verenig belangen in de keten. (Werk samen om de risico’s te spreiden en kansen te delen.)
4. Creëer een transparante waardepropositie. (Maak de klant duidelijk waarom jouw propositie onderscheidend is en aantrekkelijker dan het traditionele model.)
5. Herdefinieer de rol van retail. (Circulaire PSS-modellen minimaliseren de relevantie van retailkanalen.)
6. Minimaliseer de kloof tussen het voorfinancieren en het break-even punt. (Financieer het nieuwe business model met overschotten uit verkoop- en terugkoopconstructies.)
7. Waarborg stabiele kasstromen met een robuust contract, waarin stabiliteit en flexibiliteit in balans zijn.
8. Mitigeer debiteurenrisico. (Beloon klanten met een goede track record en werk eventueel samen met een financiële dienstverlener.)
9. Match assetwaarde, terugbetalingsperiode en contractduur.
10. Meet de impact van milieuactiviteiten op de financiële prestaties.
Bron: Sustainable Finance Lab
