Een zeer sterke groei in Europa en Nederland dat lekker meedoet. Het gaat Randstad voor de wind nu het economische klimaat waar de uitzender rechtstreeks aan gekoppeld is, het beter doet dan in jaren. Voor CFO Hans van Slooten is dat reden tot voorzichtigheid. “Het weer kan zo omslaan.”
Vandaar ook dat Van Slooten wekelijks de bijdragen van kantoren krijgt doorgespeeld. “Iets wat we al sinds de oprichting doen. Kort op de bal spelen. Vroeger werden die weekstanden doorgegeven via de telefoon. Nu doen we dat digitaal. Volumes, omzet, kosten… Waarbij wij finance dashboards aan de vestigingen leveren. Zodat ze daar hun dag- en weekstarts op kunnen baseren.”
Analyses over hoeveel kandidaten er zijn te vinden
In die dashboards staan analyses over hoeveel kandidaten er in een bepaalde industrie in een regio zijn te vinden, maar ook hoeveel klanten een kantoor zou moeten bezoeken om de targets te halen. “Je moet continu nadenken wat er gebeurt en nadenken of je moet bijsturen. De volatiliteit van de business, de snelheid van handelen en het operationele vind ik het leukste aan mijn werk.” Dat kort op de bal spelen, gaat Randstad met merken als Yacht, Tempo Team en Randstad zelf goed af. In Frankrijk, Spanje en Italië boekte Randstad een dubbelcijferige omzetgroei, om nog eens een eindsprint te trekken in het laatste kwartaal. De Nederlandse omzet groeide op autonome basis met 2 procent over heel 2017, en 3 procent in het vierde kwartaal.
Heeft u reden om aan te nemen dat het omslaat?
“Nee, maar je weet nooit wat een trigger kan zijn. De vorige crisis, begonnen bij het omvallen van Lehman Brothers, kwam ook bijna uit het niets. Voor nu maken we ons nog geen zorgen. December en januari leken zelfs een versnelling over al onze drie merken in Nederland op te leveren. En wij zijn een voorbode voor de economie. Gaat het economisch goed, dan zijn wij de eersten die dat merken in onze cijfers.”
De strategie van Randstad is erop gericht om het digitale tijdperk in te denderen.
Wat merken we daarvan?
“Dat we niet meer aanwezig zijn op elke straathoek. Nog wel in de grote steden van Nederland, maar niet meer in de belangrijkste winkelstraten van elke Nederlandse stad. Onze grote uitdaging is digitaal bij te blijven zonder de menselijke maat te verliezen in ons klantcontact. Fysieke vestigingen op a-locaties verhuizen naar bedrijfsterreinen. Van de inloop van kandidaten moeten we het namelijk niet meer hebben. 99 procent van de zoektochten naar nieuw werk begint online. En dus investeren we hoofdzakelijk in nieuwe technologieën die de kans op succesvolle plaatsingen zo groot mogelijk maken. Algoritmen die wekelijks honderden mensen aan werk helpen. De traditionele intercedent krijgt daardoor meer een coachende rol. En die rol is ontzettend belangrijk en onderscheidend.”
Het werk gebeurt op de vestigingen, decentraal. Veel hangt af van hoe zij floreren en renderen.”
Hoe ziet jullie finance functie eruit?
“Vrij operationeel. Ik ben ook een tamelijk operationele CFO. Het werk gebeurt op de vestigingen, decentraal. Veel hangt af van hoe zij floreren en renderen. Hoe beter zijn erbij zitten, hoe beter het is. We zijn immers een mensenbedrijf. Op concernniveau zitten de specifieke taken, zoals fiscaliteiten en treasury. Daar hebben we specialisten voor. Met die specialismen houd ik me dan ook minder bezig. In totaal hebben wij drie businesscontrolteams van in totaal circa 20 medewerkers. Dan is er nog een financial control team waar onder andere de reporting plaatsvindt. Daar treft je ook 20 medewerkers. Als laatste noem ik de finance medewerkers die zich bezighouden met het primaire proces: de debiteuren en crediteuren en het verlonen van flexwerkers en het factureren van onze klanten. We betalen per week tachtig- tot negentigduizend mensen uit. Met dat primaire proces zijn ongeveer 150 finance medewerkers druk doende.”
U heeft zelf acht jaar in de accountancy gewerkt, voordat u de overstap maakte naar het bedrijfsleven. Er is een discussie losgebarsten over de toegevoegde waarde en de toekomst van de accountant. Hoe kijkt u daar tegenaan?
“Ik vind het jammer dat de VRC en NBA uit elkaar zijn gegaan. Samen heb je meer kracht. Ik zag er de noodzaak niet zo van in. Het is makkelijk om iets van de accountant in het algemeen te vinden, maar laat ik het bij mijn eigen ervaringen houden. Ik heb een controlerend accountant nodig om het getrouwe beeld van de verslaglegging te laten bevestigen. Dat is in essentie hun taak. Ik verwacht dat ze op een slimme, professionele en moderne manier controlewerkzaamheden doen. Het gebruik van technologie om de controlewerkzaamheden efficiënter te laten lopen, vind ik goed. Ik vind het minder goed dat accountants heel erg vanuit compliance denken. Als de accountant het niet zeker weet, neemt hij het zekere voor het onzekere. Je mag er toch absoluut niet meer naast zitten. Tegen die accountant zou ik willen zeggen: volg ook de risico-analyse van het bedrijf zelf eens. Vorm daarover je eigen oordeel. Er zit veel extra werk in dossiercompliancy richting de AFM. Als klant betaal ik daar de rekening voor. Om een voorbeeld te geven: Naast de jaarrekeningcontrole heb ik wel eens een specifieke goedkeurende verklaring nodig voor een subsidie. Dat is hoogstens twee dagen werk, maar ik krijg een week in rekening gebracht omdat er compliancy-achtige werkzaamheden moeten worden verricht. Dat is dossierinrichting of het formuleren van een engagement letter. Op dat soort rekeningen zit je als klant niet te wachten.”
Uit diverse onderzoeken blijkt dat de accountantswissel weinig tot geen invloed heeft. Recent is zelfs geconstateerd dat er zich meer fouten voordoen in het eerste jaar na de wissel. Hoe kijkt u tegen die wissel aan?
“Ik denk dat de grote accountancyfirms veel tijd en moeite hebben gestopt om de tombola op te vangen. Als je tien klanten kwijtraakt, moet je er ook weer tien bij zien te krijgen. Ik heb zelf ook een wissel meegemaakt. Ik vind dat een nieuw team met een nieuwe aanpak niet alleen nadelen heeft. Er zitten zeker ook voordelen aan de wissel. Als je opnieuw begint, word je als management ook weer even gedwongen om over alles na te denken. Heb ik mijn controls in place? Ik vind de wissel nog niet zo verkeerd. Het verbaast me wel dat dit soort regelgeving snel ontstaat als reactie op misstanden. Als er iets fout gaat bij een bedrijf, is allereerst het management verantwoordelijk. Logisch dat de Raad van Bestuur als eerste wordt aangekeken. Maar daarna zijn het de accountants die in het verdomhoekje komen. Er wordt relatief weinig naar Commissarissen gekeken. Dat verbaast me, want de RvC is toch het eerste toezichthoudend orgaan van het bedrijf. Publiekelijk zijn accountants eerder aan de beurt dan commissarissen.”
Een businesscontroller hoeft zich nu eenmaal maar beperkt druk te maken over compliancy”
U constateerde onlangs dat u liever een RC dan een RA aanneemt. Waarom?
“Ik heb beide titels en ik zeg meteen maar even dat ik in het curatorium van de Vrije Universiteit heb gezeten. Ik zie de accountantsopleiding tenderen naar het beheersen van compliancy. Twintig jaar geleden was het meer bedrijfseconomisch ingestoken. Daardoor is het moeilijker voor de RA om een rol als businesscontroller te bekleden. Een businesscontroller hoeft zich nu eenmaal maar beperkt druk te maken over compliancy. Dat betekent dat je dus geen goede aansluiting hebt tussen opleiding en praktijk. Dat moet je je realiseren. De accountancyopleiding van nu leidt in principe op tot controlerend accountant. Als een RA de overstap maakt naar ons, zullen we hem of haar dus moeten bijscholen. RA’s die solliciteren, veelal afkomstig van de big four, zijn vaak verbaasd dat ze van ons te horen krijgen dat ze nog een hoop moeten leren. Ze zien het als een hele logische stap naar het bedrijfsleven, maar dat is het niet altijd. En over dat gebrek aan inzicht verbaas ik me dan weer. Ik zou voor een functie van businesscontroller eerder voor een RC dan voor een RA gaan. Voor een functie in financial reporting is het me om het even. Maar los van deze discussie: ik kijk altijd als eerste naar de persoon in kwestie. Persoonlijke competenties geven uiteindelijk de doorslag.”
Tot slot, de CFO, maar zeker ook de businesscontroller, moeten volgens u aan story telling kunnen doen. Wat bedoelt u daarmee?
“Het verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Je kunt nog zo’n mooie analyse maken, maar als je deze niet kunt vertalen en uitdragen naar je omgeving, is deze in feite nutteloos. Story telling kun je niet genoeg oefenen. Je hebt pas impact met de juiste toon, op het juiste moment. Als je naar control frameworks kijkt, wordt daar ook de tone at the top genoemd. En dus hoort story telling exact in ons vakgebied thuis.”
Over Hans van Slooten
Van Slooten begon zijn carrière (1985) in als accountant bij PricewaterhouseCoopers. Hij werkte acht jaar in de accountancy, waarna hij in 1995 aan de slag ging bij Randstad, één van zijn voormalige klanten. Tot 1999 was hij er Manager Accounting. Van 2000 tot en met 2007 was Van Slooten actief als Managing Director Finance en als Admin Division Large Scale. Hierna vervulde hij de functies van CFO Randstad Duitsland (2002 – 2007) en Randstad Nederland (2007 – 2014). In zijn huidige functie is Van Slooten CFO van Randstad Group Nederland.
Lees ook
CFO Ritchy Drost (VodafoneZiggo): Benieuwd naar wat er links van het is-teken gebeurt
Klimaat schreeuwt om betrouwbare informatie (en laat de CFO daar nu juist een mooie rol kunnen spelen)
