75 procent van alle productlanceringen faalt. Ouch. Veel bedrijven willen een meer ondernemende cultuur, omdat allerlei nieuwe kleine bedrijven middels innovaties in het businessmodel bestaande klanten en omzet wegsnoepen. Mensen naar bootcamps sturen heeft niet de gewenste impact als we niet bereid zijn een nieuwe set regels, metrics en processen te ontwerpen waarmee innovatie wordt gefaciliteerd.
Innovatie staat hoog op agenda
Slimme managers falen omdat ze alles goed doen. Ze hebben aandacht voor hun hogemargeklanten en vermijden de onderkant van de markt, waar disruptieve innovaties ontstaan. Wat dit betekent, is dat de manier waarop de bestaande organisatie is georganiseerd om geld te verdienen bepaalt hoe de interne resources worden verdeeld. De projecten met de hoogste ROI krijgen makkelijker de resources die ze nodig hebben.
De conclusie is dat je niet ondernemend kunt zijn in een organisatie waarin de processen zijn ingericht om de bestaande business uit te voeren. Echter, om in de toekomst te blijven bestaan, moeten er nieuwe groeikansen worden ontdekt en ontwikkeld. Innovation accounting helpt dan om early stage ventures in een bedrijf op de juiste manier te beoordelen en te financieren.
Hoe kunnen we de voortgang van onze innovatieprojecten op een objectieve manier meten en daarop ook de financiering ervan aanpassen? Hoe weet je dat je in control bent van innovatie? Want laten we eerlijk zijn: van iets wat nog niet bestaat een nieuwe business bouwen, blijft een onzekere activiteit en ondernemers zijn over het algemeen geen procestijgers die op een objectieve manier voortgang kunnen laten zien.
Een startup is geen kleine versie van een groot bedrijf
Als eerste maken we een vergelijking tussen een startup en grote bedrijven. Een startup is een tijdelijke organisatie die zoekt naar een nieuw herhaalbaar en schaalbaar businessmodel. Het sleutelwoord is ‘zoeken’. Lean startups valideren hun grootste businessmodelrisico’s met minimal viable products, eenvoudige en goedkope versies van hun product om zoveel mogelijk te leren over wat wel en niet werkt, in een cyclus van bouwen, meten en leren. Als we dit vergelijken met hoe grote bedrijven opereren, zien we een kloof. Gangbaar in een grote organisatie is om een businesscase te maken, intern te bespreken, te analyseren en draagvlak te vinden. Als er dan geld en tijd wordt vrijgegeven, gaat alle energie naar het ‘uitrollen’ van het oorspronkelijke plan. Dit traditionele waterfall-ontwikkelingsproces is geen recept voor succes als we een nieuwe business willen bouwen.
Botsing van systemen: executie versus innovatie
In grote bedrijven weten we wie onze klanten zijn, hoe we ze kunnen bereiken en wat de kostenstructuur is van datgene wat we moeten leveren. We voeren onze huidige business uit op grote schaal. Daarmee wordt het verbeteren van bestaande producten voorspelbaarder omdat je aan bestaande klanten kunt vragen hoe het product of de dienst kan worden verbeterd. Op basis daarvan kunnen we een businessplan maken en gegronde groeivoorspellingen doen. Bij een startup weten we dit niet. We weten niet wie onze klant is en hoe het verdienmodel eruitziet. Om dan te vragen naar de return on investment of een discounted cashflow heeft geen zin.
Een groot bedrijf kun je niet runnen zonder accounting, controlling, income statements, cashflow en balance sheets. Dus het is begrijpelijk dat deze elementen ook worden gevraagd van corporate startups. Wat vaak gebeurt, is dat finance vraagt om een businessplan met een financiële forecast van vijf jaar. Deze wordt uiteraard netjes ingevuld, met verdacht veel nullen in het plan. Excel is gewillig. Iedereen kijkt dan tevreden. De vraag is echter: moeten we traditionele accounting metrics gebruiken voor het beoordelen van early stage ventures?
Intrapreneurs versus financials
Tussen intrapreneurs en financials zit een niet te ontkennen spanningsveld. Intrapreneurs willen investeren zonder genoeg bewijs dat hun nieuwe idee de kip met de gouden eieren is. De Eric Ries’ Lean Startup-methode geeft goede handvatten om deze kloof te overbruggen. Hij schreef over innovation accounting. Dat slaat de brug tussen financials en intrapreneurs. Het is een systeem dat gericht is op het meten van leidende indicatoren in het nieuwe businessmodel die op macroniveau tot een gewenste businesscase leiden. De essentie hiervan is dat we het leren op microniveau kunnen vertalen in euro’s op macroniveau. Dit is een iteratief en hypothesen gedreven proces van ontwikkelen, meten en leren.
In de eerste fase moeten vragen meer van kwalitatieve aard zijn:
- Wie is je klant?
- Wat is het precieze probleem dat jij oplost?
- Hoe groot is deze markt?
- Welke gedrag vertonen deze klanten?
- Welke aannames heb je gemaakt ten aanzien van je product en klanten en hoe heb je deze aannames getest?
- Heb je ontdekt hoe je de groep betalende klanten kunt vergroten?
- Hoe weet je dat de veranderingen die je maakt in het product van invloed zijn op het consumentengedrag?
Met name de validatie van aannames is cruciaal.
In een latere fase aangevuld met meer kwantitatieve vragen zoals:
- Wat is de costs of acquisition?
- Wat is de life time value?
- Hoe snel kunnen we groeien naar x aantal klanten?
Praktijkvoorbeeld: Netflix 
Ter illustratie een bekend voorbeeld als Netflix. De aanname is: “Als het waar is dat het marktsegment x online series gaat kijken en daarvoor 8 euro per maand wil betalen en ook twee nieuwe klanten met zich meebrengt, dan hebben we een sterke waardepropositie bevestiging en groeimechaniek gevonden”.
Hiermee krijgen we dus een sterke indicatie dat we op de goede weg zijn. De vraag is dan: kunnen we een minimal viable product, een eenvoudige en goedkope versie van het product in de markt lanceren, om zo goedkoop en snel mogelijk te testen of dit waar is? Mocht blijken dat we inderdaad eenvoudig klanten kunnen vinden die het gewenste gedrag vertonen, dan is het legitiem om meer tijd en geld te investeren in dit nieuwe businessmodel. Met dit systeem van meten kunnen we op een zo objectief mogelijke manier een lerende organisatie opzetten en de voortgang van innovatieprojecten meten.
Investeren in innovatie
Liquiditeit is altijd, maar zeker voor startende initiatieven, een knelpunt. De hoeveelheid geld die corporates investeren in nieuwe – groei – initiatieven en het geld dat intrapreneurs accepteren, kan een groot effect hebben op het resultaat van het idee. Zowel te veel als te weinig liquiditeit zijn problematisch. Bij te veel worden harde keuzes uit de weg gegaan en komt er veel nadruk op groei te liggen terwijl we juist de basis goed willen hebben (wie is je klant en wat is zijn probleem?). Omdat er snel moet worden gegroeid, kunnen we niet achter de kleinere kansen aan die de grote kansen van morgen kunnen worden. Het is financiering vanuit het perspectief van grote strategische plannen.
Te weinig liquiditeit kan initiatieven in de kiem smoren. Zeker als er met traditionele waarden wordt gemeten. De uitdaging is investeringen zo te faseren dat de startup wordt gedwongen de vaste kosten laag te houden en inventief te zijn. Het moet net genoeg lucht hebben om naar de markt te gaan met een eenvoudig product. Het moet kunnen kijken wat werkt en de startup moet in de markt kunnen uitvogelen wat de juiste strategie is. Per fase moeten duidelijke, vaak niet-financiële doelen worden bepaald. Worden deze gehaald? Dan is dat een reden meer te investeren. Steve Blank’s Investment Readiness Level-model geeft hier goed handvatten voor. Dit is de ook manier waarop venture capital investeert in early stage ventures.
Wat nu?
Een startup is geen kleine versie van een groot bedrijf. De metrics en financials om succes te meten moeten daarom ook niet dezelfde zijn. Dat smoort innovatie.
- Definieer een nieuwe set metrics die de organisatie gebruikt om te meten wat de voortgang is van innovatieve projecten.
- Creëer rondom deze metrics een gezamenlijke taal. Stel per groeifase van een onderneming passende doelen.
- Ontwikkel op basis van de voortgang die de startup maakt een passende methode van financieren gebaseerd op het concept van ‘goed’ geld.
- Stel geen vragen over wanneer er geld wordt verdiend. Vraag naar hoe groot de markt is en hoeveel manieren er zijn om in die markt geld te verdienen.
Dit artikel is geschreven door Rutger Geelen, CEO bij SchedJoules en registeraccountant, en Misha de Sterke, freelance innovatiemanager, -coach en -adviseur.
