Sommige managementgoeroes is het gelukt om de kern van het managen terug te brengen naar één enkel principe. Op deze plaats licht ik steeds een van deze managementdenkers en zijn principe eruit. Ik kijk wat het precies inhoudt en hoe ik het in de praktijk zie uitpakken.
Het eerste managementprincipe is een van de bekendste: Management by objectives. Het werd door Peter Drucker al in 1954 geïntroduceerd in zijn boek The practice of management. Bij management by objectives worden de (strategische) doelen van de onderneming vertaald naar doelen voor de werknemers, het liefst zo SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) mogelijk. Ook alweer iets wat door Drucker werd verzonnen. Het vertalen van de organisatiedoelen naar persoonlijke doelen is volgens Drucker geen top-downexcercitie, maar behoort een discussie te zijn. Dit om beter begrip voor de organisatiedoelen te creëren bij de medewerkers en hiermee meer commitment te scoren. Daarna is het voor de manager een kwestie van het opvolgen van de uitvoering met de medewerker en het regelmatig evalueren van de voortgang. Als je ook nog eens een beloning kunt koppelen aan het behalen van de doelen, dan heb je het helemaal gemaakt.
Iedereen is onderdeel van het systeem
Dit komt wel erg bekend voor zeg! Het lijkt wel ons performancemanagementsysteem, met zijn objective sheets, quarterly progress reviews, objectives gerelateerde bonus multipliers en een beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar. Sorry voor al het Engels, maar ik werk al lang bij Amerikaanse bedrijven. Het aardige van het systeem is dat iedereen er onderdeel van is, niet alleen de medewerker maar ook de manager. Ook deze heeft weer een baas, die in een leuke brainstormsessie probeert wat nuttige doelstellingen te formuleren. Dus als het pijn doet, dan doet het pijn voor iedereen.
Werkt management by objectives?
En werkt het nu? Je moet dit oordeel altijd koppelen aan wat de resultaten zouden zijn zonder het systeem. Want welk systeem je ook hanteert, je hebt altijd het gevoel dat het niet goed werkt. Dit is waarschijnlijk omdat er gewoon geen perfect werkende systemen zijn. Het koppelen van persoonlijke doelen aan bedrijfsdoelen wordt wat lastiger naarmate je verder van de klant staat. Veel bedrijfsdoelen worden of klant- of (financieel) resultaatgericht. Maar waar ik nog wel het meeste mee worstel, is het effectief toepassen van het SMART-principe. Dit lijkt eenvoudiger dan het is. Als jouw mensen (bijvoorbeeld verkopers of servicemensen) meetbare prestaties leveren, dan is het niet moeilijk doelen te stellen.
Verbeteren van de werkwijze om tot resultaat te komen
Maar vaak hebben deze lieden al een of andere bonus die direct gekoppeld is aan de omzet, marge of winst. Graag wil je ze ook andere doelstellingen meegeven die niet alleen gericht zijn op het behaalde eindresultaat, maar ook op het verbeteren van de werkwijze om tot resultaten te komen. Aangezien je hiervan vooraf niet weet wat mogelijk is, moet je de mogelijke verbetering van resultaten, of de tijd die nodig is om iets op te leveren, vooraf inschatten. Voortschrijdend inzicht gedurende het jaar levert hierbij vaak conflicten op met de oorspronkelijk verzonnen doelen. Het effect op de resultaten ligt veelal in de realiteit lager dan vooraf ingeschat en de tijd die nodig is om iets door de organisatie heen te sleuren is meestal langer dan je vooraf denkt. Kortom, je loopt het risico om SMART-doelen te stellen die bijna nooit te halen zijn.
Het helpt om iedereen gefocust te houden
Wat zeker werkt bij management by objectives is focus. Het helpt je om iedereen gefocust te houden op bepaalde zaken. Want voor je het weet is iedereen all over the place. Veel mensen zijn zeer slecht in het gefocust blijven en rennen continu reactief achter nieuwe prioriteiten aan. Maar het helpt je ook om de nieuwe prioriteit die door jouw baas op je bureau gegooid wordt, ter discussie te stellen. Leuk, een nieuwe uitdaging, maar hoe zit het met het realiseren van die andere doelen die we al eerder overeengekomen waren?
Gaat de klant er last van krijgen?
Een veel gehoorde klacht is dat doelstellingen van mensen uit verschillende afdelingen onvoldoende op elkaar afgestemd zijn en soms zelf rechtuit conflicterend zijn. Dat is zeker waar, maar in mijn ogen geen reden om niet met objectives te werken. Ook hierin zul je nooit de ideale wereld bereiken. De eenvoudigste manier om te bepalen of het echt een probleem oplevert, is om te kijken of de klant er last van gaat krijgen of al heeft. Bijvoorbeeld: de servicemanager wil een bepaalde reparatie niet uitvoeren omdat de klant er niet voor betaalt (want is slecht voor zijn P&L). Terwijl het voor de relatie en de totale business met de klant belangrijk is om de reparatie wel uit te voeren. De beperking ligt volgens mij vaak niet bij de doelstelling zelf, maar bij het feit dat te veel medewerkers niet het ‘algemeen belang’ willen dienen ten koste van hun eigen belang. Dit is meer een mentaliteitskwestie.
Terugkijkend, kun je stellen dat Peter Drucker in 1954 iets gecreëerd heeft dat geen modeverschijnsel genoemd kan worden. Management by objectives wordt nog door vele organisaties toegepast. Als zijn doelstelling voor het schrijven van zijn boek was om een duurzame verbetering van managementprincipes te verzinnen, dan is dit hem zeker gelukt.
Toin Jansen (foto), director master distribution & businesss development EMEA bij Tennant Company. Hij was eerder als international finance director verantwoordelijk voor de regio Europa.
