Erik van Schie leidde als CFO van Grontmij Nederland, een advies- en ingenieursbedrijf dat meer dan 100 jaar bestaat, het bedrijf door de zwaarste sanering ooit, waarna het werd verkocht aan het Zweedse Sweco. “We hebben een flinke reis gemaakt.”
Inmiddels zijn de resultaten weer crescendo, maar hoe anders was de situatie in 2015. Het water stond het concern aan de lippen. Een harde sanering was nodig om het voortbestaan van Grontmij zeker te stellen. “Tijdens mijn sollicitatiegesprek in 2014 werd ook gezegd: we weten niet of het bedrijf over een jaar nog bestaat in deze vorm. Ik had er wel vertrouwen in dat het goed zou komen en zekerheid is niet primair wat mij drijft. Ik zag het als een uitdaging om mee te helpen het bedrijf weer op het goede spoor te krijgen. De onderneming draaide in Nederland redelijk winstgevend. De ellende zat vooral in Frankrijk, waar achteraf bezien een verkeerde acquisitie was gedaan die Grontmij veel geld heeft gekost. Nederland als grootste onderdeel van de groep, moest wel een erg goede marge draaien om dat te compenseren.”
Erik van Schie (55) werd op 1 januari 2014 CFO van Grontmij Nederland, dat tegenwoordig Sweco Nederland heet. Van Schie heeft brede kennis en ervaring op het gebied van financieel management in de professionele dienstverlening. Na afronding van zijn studie natuurkunde vervulde hij na een carrière als IT-consultant diverse leidinggevende rollen in financiële functies bij businessunits van Capgemini en haar rechtsvoorgangers. Hij bouwde daardoor ervaring op in financieel management, IT en het aansturen van professionals. Tevens behaalde Van Schie zijn Executive Master in Finance & Control (RC) aan Nyenrode Business University.Hoe ging het verder?
“Saneren is bij ons stapje voor stapje gegaan. Je kunt er achteraf over praten wat een juiste saneringsstrategie is. Je zou ook kunnen zeggen dat een big bang beter is. Onze aanpak duurde langer, maar gaf wel de mogelijkheid om het zorgvuldig te doen. Gevolg is wel dat onzekerheid in de organisatie langer blijft bestaan.”
Wanneer zagen jullie het licht weer?
“Mede door een overheadreductie werd het operationeel resultaat steeds beter. We kwamen in rustiger vaarwater na desinvesteringen, herstructurering en kostenbesparingen. Toen begon op corporate niveau ook het gesprek over of het niet beter zou zijn ons aan te sluiten bij een andere partij. Er was een consolidatieslag in onze markt gaande, maar we konden daar geen actieve rol in spelen op dat moment. Op een lijstje dat op holdingniveau was gemaakt, stond Sweco als gedroomde overnamekandidaat bovenaan. In gesprek met Sweco, bleken we ook bij hen bovenaan het lijstje van potentiële acquisities te prijken. Met een strategie gericht op Noord-Europa en alleen overlap in de Nordics, paste Grontmij exact. Frankrijk paste niet, dus die verkoop moest eerst rond zijn voordat we verder konden gaan. De verkoop leverde een fors boekverlies op, maar daarmee was wel de weg vrij voor overname door Sweco.”
In oktober 2016 vond de overname door Sweco plaats. Zo ontstond het grootste advies- en ingenieursbureau van Europa, met 14.500 werknemers verdeeld over zeven geografische gebieden. In Nederland werken er 1.500 mensen op de terreinen water, energie, gebiedsontwikkeling, mobiliteit en infrastructuur, bouw en vastgoed en industrie. Sweco Nederland heeft acht vestigingen.
Hoe ziet u de toekomst?
“Positief. We zitten veel strakker in de wedstrijd, met een duidelijke strategie en een duidelijk projectenportfolio. Daar waar we in de Grontmij-tijd veel wilden aanpakken, is het nu duidelijker, ook voor klanten, waarvoor ze wel en niet bij ons kunnen aankloppen. De Sweco-aanpak werpt zijn vruchten af. Die aanpak begon bij het verwerven van het recht om te groeien. Eerst performance, eerst zaakjes op orde, eerst winst maken, wil je kunnen en mogen groeien als organisatie, maar ook als afdeling. De Zweedse cultuur past goed bij ons. Eerst goed luisteren en dan proberen te helpen. Bijna als een commissaris. Met her en der een suggestie. En een paar heldere, harde principes rond het Sweco ‘operating model’. Het is tegelijkertijd duidelijk dat jij het moet gaan doen. Niemand anders. De verantwoordelijkheid ligt daar waar deze zijn moet. Bijna familiebedrijfachtig. Er is bij iedereen het volste begrip dat we in Nederland een hele reis hebben gemaakt. De operationele winstgevendheid groeide van 1,5 procent in het eerste jaar naar vier en vervolgens naar zes. En aan die groei is nog lang geen einde gekomen, we kunnen de toegevoegde waarde per medewerker verder vergroten. Dat kan door precies dat werk op te pakken dat heel erg belangrijk is voor onze klanten. Vaak zit daar die toegevoegde waarde. Dat heeft weer te maken met het opleidingsniveau van onze medewerkers. Maar ook met klantgerichtheid. Zijn we betrokken en benaderbaar bij projecten? Weten we wat onze klanten drijft? Dat bewustzijn is het belangrijkste waar we ons op willen onderscheiden.”
Eugene Grüter trad 1 september aan als CEO van Sweco Nederland. Hoe is jullie wisselwerking?
“We trekken permanent op in de reis die we als organisatie maken. In de fase na de overname wist Eugene het vertrouwen weer op te bouwen. Erg belangrijk. Eigenlijk aan de hand van een heel eenvoudig programma. De twaalf punten waarop we in de medewerkerstevredenheid slecht scoorden, zijn in teams opgepakt. Iedereen kon meedoen en als management hebben we van tevoren commitment afgegeven. Dat alles binnen randvoorwaarden. Dat heeft heel erg goed gewerkt.”
U bent fan van dynamic control. Hoe kijkt u daar tegenaan?
“De essentie is dat je als organisatie zaken zo laag mogelijk in de organisatie laat gebeuren en dat daar zo min mogelijk control overheen zit. Dat het als het ware ‘vanzelf’ goed gaat. Je wilt dat kleinere beslissingen zoveel mogelijk door medewerkers zelf kunnen worden genomen, zonder grote ongelukken. Die koek wil je ook zo groot mogelijk zien te krijgen, om medewerkers in hun kracht te zetten. Zij dragen, meer dan je controlemechanismes, bij aan je winstgevendheid. Dat neemt niet weg dat je moet kunnen ingrijpen als een project uit de bocht dreigt te vliegen. Eerder hadden we projectcontrollers die elke maand naar ieder project keken. Maar dat is niet risicomanagement passend op het risico. Nu delen we de projecten in, in low, medium en high risk. Dat is de aanpak van risk based controlling. We presenteren elke maand een signaleringslijst met al het onderhanden werk. Daarop staan projecten die het vanwege omvang of reputatie verdienen om uitgebreider in de gaten te houden. De business geeft zelf de classificatie, maar finance kan besluiten de classificatie te verhogen. Die classificatie kan niet zomaar verlaagd worden.”
“Op corporate niveau gaat dynamic control over keuzes maken. In welke markten wil je wel en niet zitten? Sweco richt zich alleen op stabiele economieën, met relatief stabiele regeringen en een ontwikkelende infrastructuur waar nog steeds veel werk te doen is. Je zult ons niet aantreffen in opkomende economieën zoals Brazilië, waar de ups, maar zeker ook de downs groot zijn. Al met al zijn we, met onze beursnotering in Zweden, dus een defensief én aantrekkelijk aandeel. Voor een ingenieursbureau is een overall marge van 9 procent keurig. Dat met een beperkt risicoprofiel.”
Lees ook
CFO Mark de Haas over cashmanagement: Meerdere plaatjes maken de film
CFO’s hebben moeite met eerste stap naar nieuwe technologie
