Sommige managementgoeroes is het gelukt om de kern van het management terug te brengen naar één enkel principe. In deze serie artikelen licht ik steeds één van deze managementdenkers en hun principe eruit lichten. Wat houdt het precies in en hoe zie ik het in de praktijk uitpakken?
Na het stellen van doelstellingen en het rondlopen om na te gaan wat de voortgang is bij het behalen van deze doelstellingen, is het nu tijd voor een derde managementprincipe. Dit principe heeft geen duidelijke uitvinder. Niemand heeft wereldfaam verkregen door dit principe te lanceren. Als je gaat graven in de managementliteratuur vind je dat er al vanaf de jaren veertig over dit principe wordt gesproken: Management by exception.
Laten werkelijke resultaten een verschil zien met gewenste resultaten?
Bij dit managementprincipe zet je als management duidelijke doelstellingen voor je medewerkers en laat je ze hun gang gaan om de doelstellingen te bereiken. Pas als de werkelijke resultaten een te groot verschil laten zien met de gewenste resultaten, spring je als management bij. Dat is iets dat een beetje zelfstandige medewerker het liefst wil vermijden. Het principe past dus goed bij het idee van het geven van vrijheid aan je medewerkers om doelen te bereiken. En dat is ook weer onderdeel is van management by objectives. Management by Objectives blijkt ook een belangrijk onderdeel van Prince 2 (een projectmanagementmethode).
Stel normen en standaarden voor de resultaten
Je moet natuurlijk wel in staat zijn om normen of standaarden te stellen voor de resultaten, anders is het moeilijk om afwijkingen te detecteren. Als je de managementinformatie goed op orde hebt, kun je het detecteren van afwijkingen ten opzichte van de norm als manager mooi delegeren aan de afdeling finance, die toch al graag naar cijfertjes kijkt. Je kunt je dan als medewerker en manager focussen op het werk. Finance trekt wel aan de bel als het nodig is.
Vaak wordt met behulp van mooie dashboards met allerlei kleuren of wijzers een poging gedaan om de exceptions op een eenvoudige manier zichtbaar te maken.
En hoe staat het met de praktijk?
Management by exception wordt door veel bedrijven gebruikt. Vaak wordt met behulp van mooie dashboards met allerlei kleuren of wijzers een poging gedaan om de exceptions op een eenvoudige manier zichtbaar te maken. Key performance indicators (kpi’s) gekoppeld aan bedrijfsdoelstellingen worden gedefinieerd en gemeten. En springt er een stoplicht op rood, dan wordt er meestal om actie geroepen. Tot zover het gemakkelijke deel van management by exception. Helaas heb je niets aan het detecteren van afwijkingen als er geen actie volgt die het gat tussen werkelijkheid en wens dicht. En hier gaat het vaak fout.
De gaten tussen theorie en werkelijkheid
1. Eerste gevaar van management by exception is als te veel stoplichten tegelijk op rood springen. Als de business wat tegen zit, kleurt het dashboard vaak binnen de kortste keren donkerrood. Dit is vaak omdat kpi’s aan elkaar gerelateerd zijn. Als je omzet achterblijft ten opzichte van het plan, heb je ook een gat in de marge, krijg je negatieve productieresultaten, lopen de voorraden op, gaat de winst omlaag. Zie hier: één probleem zorgt al voor vijf rode lichten. Exceptions werken alleen als je niet op al je meetpunten een uitzondering hebt.
2. Tweede gevaar zit hem in de kwaliteit van de follow up of de afwijking. Vaak vindt er een onvoldoende feitelijke analyse plaats van de oorzaak van het de afwijking. Er worden heel veel uit de heup geschoten verklaringen gegeven door mensen die ‘wel weten hoe het komt’. Met als gevolg dat de root cause niet wordt geïdentificeerd en de correctieve actie niet tot een verbetering leidt.
3. Nog erger (het derde gevaar) is dat de focus van de analyse zich richt op het verklaren van het gat, in plaats van de het definiëren wat er moet gebeuren om het gat te dichten. En zo ben je voor het weet alweer een paar maanden verder, is het year to date-gat groter geworden en is een topprestatie nodig in de rest van het jaar om voor het gehele jaar weer terug op plan te komen.
4. Gevaar vier is dat de norm niet altijd een betrouwbare maatstaf blijkt te zijn. Hoe vaak was niet de uitkomst van de analyse van het gat tussen werkelijke en plan, dat er een fout was gemaakt in de planning. En daar zit je dan als manager. Het plan is jouw commitment, fout of niet!
5. Een laatste nadeel is dat de focus bij exception vaak ligt op resultaten die beneden het plan liggen. Dus de focus ligt op zaken die niet goed lopen. Hiermee mis je een grote kans. Vaak is er meer resultaat te behalen (met minder inspanning) als je de focus legt op het verder verbeteren van resultaten die boven het plan liggen. Je kunt proberen om het omzetprobleem in Duitsland te dichten en hier veel energie in steken. Maar misschien kun je beter damage control doen in Duitsland en je energie richten op het verder laten groeien van Frankrijk, waar de business als een trein loopt.
Laat medewerkers zoveel mogelijk met rust
Het mag duidelijk zijn dat management by exception een toegevoegde waarde heeft en ervoor kan zorgen dat je de medewerkers zoveel mogelijk met rust laat. Focus jezelf op de zaken die jouw aandacht nodig hebben. Zolang je het aantal uitzonderingen in de klauwen kunt houden, kun je elke avond op tijd thuis voor het eten. Als dat niet lukt, heb je twee keuzes: pizza eten op de zaak of… De norm aanpassen…
Toin Jansen (foto), director master distribution & businesss development EMEA bij Tennant Company. Hij was eerder als international finance director verantwoordelijk voor de regio Europa.
Geef een reactie