In veel boardrooms is digitale businesstransformatie momenteel een brandend onderwerp. Wat zijn de belangrijkste trends en wat is de rol van de CFO in dit proces? Interview met Michael Wade, professor aan de prestigieuze IMD Business School en een van de meest invloedrijke denkers op het gebied van digitale businessmodellen.
Voor wat voor soort bedrijven en andere organisaties is digitale businesstransformatie belangrijk?
“Voor iedere organisatie die nieuwe kansen ziet in de markt of bedreigingen door een nieuwe technologie of nieuw businessmodel. Dat geldt vandaag de dag voor de meeste organisaties. Ontbreken die kansen of bedreigingen, dan is mijn advies: doe het niet. Zo’n transformatie is duur, disruptief, met andere woorden niet van risico’s gespeend, en erg moeilijk. Onderzoek laat zien dat de kans op succes klein is – minder dan 50 procent.
“Maar helaas hebben de meeste organisaties geen keuze. Een paar jaar geleden liepen retailers, banken, telecom- en technologiebedrijven voorop bij de digitale transformatie. Vandaag zie je het in alle sectoren, ook bij fabrikanten, oliemaatschappijen, transportbedrijven et cetera. Allemaal hebben ze ermee te maken.”
Michael Wade is hoogleraar innovatie en strategie aan de IMD Business School in het Zwitserse Lausanne. Hij bekleedt daar de Cisco Chair in Digital Business Transformation en is er directeur van het Global Center for Digital Business Transformation. Le Temps en Handelszeitung noemen hem een van de tien meest invloedrijke denkers op het gebied van digitalisering. Hij schreef acht boeken en meer dan 50 artikelen voor vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften en adviseert en begeleidt tal van bedrijven en andere organisaties (onder meer Vodafone, AXA, Honda en Cartier) op het gebied van strategie en digitale transformatie. De titel van zijn laatste boek (2017) is Digital vortex: How today’s market leaders can beat disruptive competitors at their own game.Wat moet zo’n organisatie doen?
“Veel. Maar een van de belangrijkste dingen is de transformatie van de organisatie. Pas daarna komen de digitale mogelijkheden en onmogelijkheden. Te veel bedrijven zien het als een digitaal of technologisch project – soms zelfs louter als een ICT-project. Deze aanpak mislukt vaak omdat de echte toegevoegde waarde komt van het businessmodel en de organisatorische veranderingen en niet van de digitale upgrades.”
“De beste transformaties, die met de hoogste kans op succes en de meest duurzame, zijn holistisch. Je moet een organisatie zien als een soort symfonieorkest. Stel zo’n orkest speelt altijd Weens-klassiek en gaat ineens romantisch spelen dan moeten alle secties – blazers, strijkers, slagwerkers – daarin mee. Zo is het bij digitale bedrijfstransities ook. HR, Finance, Legal, IT: wil het proces kans van slagen hebben, dan moeten alle afdelingen aan de bak.”
Wat is de rol van een financial executive in dit transformatieproces?
“Vanuit organisatorisch perspectief heeft de financieel bestuurder een aantal belangrijke rollen. Hij moet helpen de focus tijdens de transformatie op de zakelijke voordelen te houden. Soms laten bedrijven zich verleiden door nieuwe technologieën en activiteiten die eerder hip dan nuttig zijn. Ze storten zich op incubators, accelerators, digitale productextensies, apps en samenwerking met startups. Die leveren uiteindelijk vaak weinig op.”
“Je moet bij de transformatie duidelijk weten wat je doelen zijn op het gebied van marktaandelen, omzetgroei, klanttevredenheid et cetera. Meer digitaal opereren is geen goed doel op zich. CFO’s en de finance laag daar net onder kunnen zorgen voor meer financiële discipline in het proces.”
Ook moeten CFO’s en andere financials helpen het onderscheid te maken tussen disruptieve projecten en projecten die zijn bedoeld om te oogsten. De meeste digitale projecten hebben een strategisch doel.
“Ook moeten CFO’s en andere financials helpen het onderscheid te maken tussen disruptieve projecten en projecten die zijn bedoeld om te oogsten. De meeste digitale projecten hebben een strategisch doel. Ze dragen bij aan verbetering van de efficiency, kostenreductie, automatisering et cetera. Sommige zijn meer disruptief – nieuwe businessmodellen ontdekken, disruptive value chains… Beide categorieën zijn zinvol. Financials kunnen waar nodig helpen disruptieve projecten te steunen die hoogstwaarschijnlijk niet direct voldoen aan de normale prestatiecriteria. Bijvoorbeeld door deze strak te begeleiden.”
En binnen finance zelf, wat voor winst valt daar te halen?
“Een CFO moet kijken in hoeverre er disruptie mogelijk is binnen de financiële afdeling, want digitale disruptie beperkt zich niet tot commerciële activiteiten. In hoeverre kunnen processen bij finance worden gedigitaliseerd? Wat kan kunstmatige intelligentie bijdragen aan betere besluitvorming, hoe zit dat met het cashmanagement en fraudebestrijding? Wat zijn de relevante cybersecurityrisico’s en hoe kunnen die worden verminderd?”
Wat zijn de belangrijkste succesfactoren bij digitale transformaties?
“Wij geloven dat een integrale aanpak door de gehele onderneming cruciaal is. Finance neemt daarbij een centrale rol in.”
Wat zijn veel gemaakte fouten?
“De nadruk leggen op een digitale strategie in plaats van op de vraag hoe de digitalisering je kan helpen bij je businessstrategie. De businessstrategie, daar begint het mee, die moet helder zijn. Die moet waarde creëren voor je klanten. Jagen op de laatste digitale trends zoals blockchain en dan niet voor ogen hebben wat het behelst of hoe het je prestaties kan verbeteren, daar koop je niets voor. Digitalisering is slechts een middel, geen doel op zich. En last but nog least: zorg dat je organisatie voldoende flexibel en wendbaar is. Agility is bij het digitale transformatieproces van groot belang.”
Waar gaan de digitale businessmodellen heen in de toekomst?
“Er komt meer nadruk te liggen op agility. Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker snel en goed te zijn dan snel of goed. De strategie wordt minder belangrijk dan de mogelijkheid om snel te reageren op veranderingen in de markt.”
In hoeverre gaat dit de CFO aan?
“Finance is bij veel organisaties allesbehalve agile. Daar moet verandering in komen. Finance zou juist de motor moeten zijn van agility. Voor de CFO ligt daar een schone taak.”
Lees ook
5 belangrijke redenen voor disruptie van de financiële functie
Parkmobile kandidaat Best Finance Team: Complexiteit in disruptieve parkeerbusiness
Geef een reactie