Hoe gaan bedrijven om met de dynamisering van de maatschappij? Het gaat veel sneller en het moet veel sneller. Een rondetafelgesprek met deelnemers die er allemaal in de praktijk mee te maken hebben. Welke trends zien zijn als het gaat om de controllersfunctie? En hoe gaan zij ermee om?
Wat verandert er voor de businesscontrollerfunctie?
Pijnappel: ‘Uiteindelijk gaat het om het proces.’
Ruesink (Royal Reesink): ‘Ik denk dat het voor een controller leuker wordt. Zo dicht mogelijk bij de business zitten en die partnerrol op kunnen pakken, ik denk dat de nieuwe controller dat leuk vindt.’
Conijn (PA Consulting): ‘Wat is de nieuwe controller?’
Ruesink: ‘De oude controller is toch meer financieel. Er komt een shift. Alles zit op enig moment goed in de systemen, dan kun jij andere dingen oppakken. Al moet dat natuurlijk wel een beetje in je aard zitten.’
Van Schie (Sweco): ‘Ik denk dat je daar gelijk in hebt en dat het leuker wordt. Maar ik denk ook dat de controller belangrijk wordt in het bewaken van het businessmodel. Als je de verantwoordelijkheid laag in de organisatie legt, om wendbaar te kunnen zijn, hoe hou je je businessmodel dan in de gaten? Dat kan die businesscontroller goed doen.’
Conijn: ‘Bewaken? Of maken?’
Pijnappel (Afas): ‘Je controlemodel, of eigenlijk je signaleringsmodel misschien wel. Er gebeuren dingen in de business. Hoe kun je het zo vormgeven, dat je een signaal krijgt als er dingen buiten het kader vallen? Zodat je een proces kunt wijzen als dat nodig is. Die signalering moet je automatiseren, want je kunt niet alles nakijken. Die afwijking moet vanzelf naar boven komen. Het is dus de vraag of je datawarehouse toegankelijk genoeg is om snel te kunnen analyseren. En dan moet er een proceswijziging plaats vinden. Of het is een keer een foutje, dan kijk je of je het een volgende keer kunt voorkomen. Uiteindelijk gaat het om het proces.’
Rondetafelgesprek Dynamic control in de praktijk
We duiken de praktijk in met een rondetafelgesprek waarin Ronald Ruesink (finance director Royal Reesink, foto rechts), Marco Pijnappel (manager Controlling Afas), Erik van Schie (financieel directeur Sweco) en Fred Conijn (managing consultant PA Consulting groep) openhartig praten over hun ervaringen daarmee.
Signaleren? Proceswijzigingen? Hoe ver gaat dat?
CFO Van Schie: ‘De controller moet de boundaries in de gaten houden.’
Conijn: ‘Ik kan me ook voorstellen dat je ook in de gaten houdt of bepaalde voorwaarden ingevuld worden. Dus als iemand heel veel autonomie heeft, dan moet hij ook capaciteit hebben. Anders houdt het op. Dus je geeft hem autonomie en je stelt vast dat hij capaciteit heeft. Aan de voorkant. Dat is wat anders dan het signaleren van afwijkingen. Marco Pijnappel zegt: je kunt niet alles controleren. Waar wij vroeger opgevoed zijn om procesgericht te controleren, ga je meer gegevensgericht controleren. Want je kunt met analytics wel vaststellen wat de waarschijnlijkheid is dat iets goed is.’
Van Schie: ‘De controller moet de boundaries in de gaten houden. Simpel voorbeeld. Onze teammanagers hebben een grote autonomie. Maar een van de boundaries is: je mag alleen mensen aannemen als je boven een bepaalde marge zit. Als je bezettingsgraad te laag is, moet je niet nog meer mensen aannemen. Dat zit niet hard ingebakken in onze HR-systemen. Maar je draagt het uit, en je verwacht dat mensen zich daaraan houden. Vaak gebeurt het wel, maar soms verzinnen ze een smoes. Een controller is belangrijk om dat te signaleren en mensen daarop aan te spreken.’
Conijn: ‘Dat blijft. Maar boundaries ontwikkelen. Of het ter discussie stellen van boundaries? Is dat een taak van een controller?’
Van Schie: ‘Het signaleren wel. Het wijzigen van het model doen we op entiteitniveau. Het signaleren dat iets werkt of niet komt vanuit de businesscontroller.’
Pijnappel: ‘Die signalering moet ook wel komen vanuit de controller, want de business is bezig met de waan van de dag.’
En als er misbruik gemaakt wordt van de boundaries?
Van Schie: ‘Ik heb een leuk voorbeeld. Wij hebben full p&l’s op ieder niveau. Dus we doen overheadallocatie – en dat doen we aan de hand van fte’s. Vorig jaar hebben we ingesteld dat op een peildatum te doen, dan weet je weer een jaar waar je aan toe bent. Peildatum was vorig jaar september. We waren aan het groeien. Toen waren er opeens mensen die zeiden: als we mensen aannemen, dan kunnen we dat misschien beter in oktober doen. En dan is er een businesscontroller die dat signaleert en zich afvraagt of dan niet anders moet.’
Pijnappel: ‘Om elk systeem kun je heen werken. Een businesscontroller kan dat signaleren.’
Van Schie: ‘Je kunt ongewenst gedrag krijgen.’
Conijn: ‘En dat moet je bijsturen. En dat heeft jullie businesscontroller gedaan.’
Van Schie: ‘Ik hoor het niet als dat gebeurt, maar hij wel. En hij handelt in de geest van de regels. Waarom doe je het?’
Pijnappel: ‘Hij moet het wel begrijpen. Je moet wel gevoel hebben bij wat er zou kunnen gebeuren.’
Conijn: ‘Ten eerste moet de regel helder zijn. Waarom doen we het zo?’
Pijnappel: ‘En niet te veel regels. Anders krijg je: o ja – en waar staat het dan?’
Hoe krijg je slagkracht en wendbaarheid in je jaarplannen?
Conijn: ‘Wat is de belemmering voor een rolling jaarplan?’
Van Schie: ‘Wij zijn afgestapt van jaarplannen. We hebben een rolling 12-maandsplanning. Alle acties die we gaan doen zijn daarin geïdentificeerd. Allemaal one pagers. De prioriteiten herijken we als het nodig is. We zitten maandelijks bij elkaar. Zo zijn we wel flexibeler. Op een gegeven moment waren we in april klaar met ons jaarplan. Dat kan natuurlijk niet, dat moet een continuproces zijn. Er komen dingen bij, er zijn dingen klaar.’
Conijn: ‘Dat is ook een mindset. Als je het maandelijks doet vergt het minder tijd, maar je hebt er wel in geïnvesteerd. Het zit in je gedachten elke maand.’
Pijnappel: ‘Wij werken wel per boekjaar. Er is ook een meerjarenplan. Maar het is niet zo, dat als we in oktober de begroting klaar hebben en er moet geïnvesteerd worden in maart – omdat het nodig is – er geen budget voor zou zijn. Eigenlijk is het meer een soort kapstok: dit gaan we waarschijnlijk volgend jaar doen. Ook om te meten of je financieel gaat afwijken.’
Conijn: ‘Waarom doe je dat per jaar?’
Pijnappel: ‘Het vaststellen doen we per jaar. Het bijstellen doen we een keer in de twee, drie maanden. En dat is bijna alweer de basis voor je nieuwe begroting.’
Conijn: ‘Wat is de belemmering voor een rolling jaarplan?’
Pijnappel: ‘Bij onze business maakt het niet zoveel uit. We hebben een heel bestendige situatie. Daar heeft het ook mee te maken. Bij ons fluctueert er zo weinig.’
Van Schie: ‘Wij hebben wel een jaarbudget, want het moet allemaal geconsolideerd. Eigenlijk vinden we de deltastappen van het budget ook niet zo heel relevant. Het zijn meer de ontwikkelingen ten opzichte van vorig jaar, of eigenlijk de rolling 12 months, want we hebben nogal wat seizoensinvloeden. Dat geeft wel het meeste inzicht.’
Ruesink: ‘Rolling staat voor ons nog niet ter discussie. Om een seizoen vooruit te plannen is heel moeilijk, omdat je ook met prijsontwikkeling van granen, grondstoffen en het weer te maken hebt. Het is heel lastig om daar scenario’s voor te bedenken. Wij waren beursgenoteerd. Zijn nu een paar jaar van de beurs af. We hadden een budgetronde en dan januari/februari forecast 0. Eind Q1 forecast 1, enzovoort. En dan zo het budget voor het volgend jaar in. Daar hebben we bewust afscheid van genomen. We hebben nu alleen nog forecast 0. Dat is eigenlijk niets meer dan budget p&l plus actual balans. En dan forecast 3, met aansluitend het budget voor het daaropvolgende jaar. We hebben er bewust afscheid van genomen. Het mocht wel wat simpeler. Ook omdat we de afgelopen jaren merkten dat de afwijkingen steeds kleiner werden. Waar doe je het dan voor? Iedereen is er wel heel druk mee.’
Ruesink: ‘Rolling staat voor ons nog niet ter discussie.’
Veranderen de eisen van medewerkers?
Van Schie: Ja. Het is lastiger medewerkers langer aan je te binden. Ze zijn flexibeler. Binden en boeien is een belangrijker topic geworden dan 10 jaar geleden. Loyaliteit is geen vanzelfsprekendheid. Als ze ergens 3 jaar zitten denken ze wat is er mis met mij. Vooral de jongere garde heeft een heel andere ethos wat dat betreft.’
Pijnappel: ‘Ja, die zeggen: ik ga nu even vier jaar in het buitenland werken. En als dat bij je organisatie niet kan, dan ben je ze kwijt.’
Van Schie: ‘Of ik ga even een wereldreis maken. Gewoon even tussendoor. En daarna zie ik het wel weer. Dat deden wij vroeger nooit.’
Tekst: Anja Jalink
Fred Conijn is de auteur van het boek Aan de slag met dynamic control.
Wilt u daar een preview van?
Geef een reactie