De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit. Innovaties volgen elkaar in hoog tempo op, klanten en eindgebruikers worden steeds veeleisender en nieuwe startups maken de markt dynamisch. Het investeren in het voorspellen van de toekomst levert niet langer succes op in een dynamische omgeving. Het lijkt van veel groter belang om vooral aandacht te besteden aan bekwaamheden en managementactiviteiten die een organisatie in staat stellen om in een dynamische omgeving te overleven. Veel organisaties zijn mede doordat de huidige manier van werken eerder vertragend werkt dan dat deze manier van werken helpt om de snelheid van veranderingen aan te kunnen niet goed in staat om hier mee om te gaan. De grootste uitdaging voor veel organisaties is dan ook om te leren sneller en effectiever op veranderingen te reageren, de klant centraal te stellen en sensitief te zijn voor wat er in de omgeving gebeurt. Dat vereist een hoge mate van flexibiliteit en wendbaarheid.
Drs. R.M. Kieft RA
Proactief klaar staan voor alle mogelijke opties
In een dynamische omgeving is het niet langer mogelijk om overal voor te plannen. Daarom is het van belang om proactief klaar te zijn voor alle mogelijke opties. Sommige auteurs verklaren daarmee het verschil met flexibiliteit. Flexibiliteit wordt dan vooral gedefinieerd als het vermogen om snel van de ene naar de andere voorspelbare situatie te veranderen
De vereiste flexibiliteit van een organisatie is gekoppeld aan de mate van turbulentie in de relevante buitenwereld. Het gaat daarbij altijd om een balans tussen vereiste flexibiliteit ten behoeve van verandering en vernieuwing enerzijds en beheersing, control en efficiënte inzet van schaarse middelen anderzijds. Een meer dan noodzakelijke flexibiliteit maakt een organisatie chaotisch en een overmatige focus op efficiency, uniformiteit en strakheid maakt een organisatie rigide en moeilijk te veranderen. Een goede match tussen externe turbulentie en interne flexibiliteit is belangrijk. Daarbij is het voor veel organisaties niet meer zozeer de vraag of ze moet veranderen. Het is de vraag wanneer ze gaan starten met het in gang zetten van de noodzakelijke veranderingen om dynamisch organiseren te realiseren.
Organisatorische context beïnvloed flexibiliteit
Het op flexibele wijze inrichten van de processen betekent onder meer dat het management een duidelijke visie heeft, een coachende rol aanneemt en medewerkers bij het vinden van het juiste pad begeleidt, in plaats van het traditionele organiseren, instrueren, coördineren en controleren. Medewerkers moeten de ruimte krijgen en nemen om ondernemend gedrag te vertonen en verantwoordelijkheid te nemen. De vereiste flexibiliteit wordt dus door de organisatorische context beïnvloed.
Effect van leiderschap op flexibiliteit
Leiderschap dat voornamelijk instructief en taakgericht is, in blauwdrukken denkt en gericht is op een strakke hiërarchie met top down-communicatie, coördinatie en besluitvorming, is belemmerend voor flexibiliteit. Daarentegen is verbindend en delegerend leiderschap, dat vooral de visie en kernwaarden uitstraalt en verkondigt, veel ruimte laat voor horizontale communicatie en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie legt juist bevorderlijk voor flexibiliteit en vernieuwing. Verder werkt sterke interne gerichtheid belemmerend en externe gerichtheid juist bevorderend voor flexibiliteit.
Flexibiliteit cruciaal voor succes
Uit onderzoek van de Economist Intelligence Unit uit 2017 is gebleken, dat negentig procent van de bestuurders vindt dat organisatorische flexibiliteit cruciaal is voor succes. Dat blijkt ook wel uit de vele organisaties, die zich tijdig aan veranderingen zoals veranderende klanteisen en –verwachtingen en technologische ontwikkelingen wisten aan te passen. Fujifilm, dat de digitalisering als een kans zag om nieuwe groeimarkten te betreden en zijn chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica heeft vertaald. Ook in de financiële sector en de mediawereld zijn genoeg voorbeelden van partijen te noemen die hun businessmodel drastisch hebben aangepast. VNU stapte bijvoorbeeld als antwoord op de digitalisering over van kranten en tijdschriften naar handel in businessinformatie.
Tijdig handelen naar trends en ontwikkelingen
Wendbaarheid is het vermogen om trends en ontwikkelingen tijdig waar te nemen en daar snel en adequaat naar te handelen. Het gaat om de behendigheid en lenigheid om kansen te benutten en op de ontwikkelingen in de omgeving af te stemmen. En wendkracht of flexibiliteit maakt een organisatie wendbaar.
“It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” Deze bekende uitspraak van Charles Darwin geldt ook voor organisaties. De omgeving is dermate turbulent, dat alleen wendbare organisaties in staat zijn om succesvol te zijn en te blijven. Wendbaarheid is dus meer een lange termijnconcept, terwijl flexibiliteit meer gericht is op dagelijkse operationele kwesties. Wendbaarheid kan als laatste ontwikkeling in de zoektocht naar een manier voor organisaties om in een dynamische omgeving te overleven worden gezien.
Veranderingen verdragen zonder prestatieverlies
Wendbaarheid als een dynamische capaciteit stelt een organisatie in staat om tijdig, snel, efficiënt en effectief op veranderingen in de omgeving te reageren. De eerste twee elementen, tijdigheid en snelheid, hangen samen met tijd als steeds belangrijker beperking en onderscheidend vermogen voor organisaties in een dynamische context. De laatste twee elementen, effectiviteit en efficiency, hangen samen met het concept van robuustheid of weerbaarheid. Weerbaarheid heeft betrekking op het vermogen om veranderingen te verdragen zonder verslechtering van de prestaties van een organisatie.
Ondernemingen moeten voldoende wendbaar zijn om snel op ontwikkelingen die de productie of dienstverlening beïnvloeden in te kunnen spelen. Weerbaarheid om te kunnen omgaan met tegenslagen, de rug te rechten en te blijven kijken naar kansen en mogelijkheden. En zich daarbij voortdurend af te vragen: welke waarde voeg ik met mijn product of dienstverlening toe? Is deze nog wel relevant? En welke (veranderende) behoeften kan ik invullen? Dat vraagt om inventiviteit, creativiteit en doorzettingsvermogen.
Agile: aanpak waar wendbaarheid voorop staat
In de jaren 1950 zochten onderzoekers van de Amerikaanse luchtmacht naar de onderscheidende kenmerken van gevechtsvliegtuigen die in de Tweede Wereldoorlog succesvol waren ten opzichte van minder succesvolle vliegtuigen. In eerste instantie keken ze daarbij naar variabelen, zoals minimale en maximale vlieghoogte, snelheid en maximale hoek waaronder het vliegtuig kon vliegen. Deze variabelen bleken echter onvoldoende om het succes van het ene gevechtsvliegtuig in vergelijking met het andere te verklaren. Pas na vervolgonderzoek, waarbij naar het gemak waarmee het vliegtuig van vlieghoogte, snelheid en hoek kon veranderen, kon de verklaring voor het succes worden gegeven. Dat gemak werd ‘agility’ genoemd.
Agile, zeg: “ae-dzjail”, betekent letterlijk wendbaar of behendig en is een aanpak waarbij wendbaarheid of behendigheid voorop staat. Een team dat door middel van een Agile aanpak een project uitvoert gaat ervan uit dat de omstandigheden tijdens het project veranderen, weet daar op in te spelen en zorgt er zo voor dat het eindresultaat niet in gevaar komt.
In de kern is Agile een bepaalde denkwijze of mindset. Een Agile mindset gaat uit van vier belangrijke waarden:
- Samenwerken met de klant is essentieel voor succes;
- Lever in kleine transparante stappen concreet zichtbaar of tastbaar resultaat;
- Inspelen op veranderende prioriteiten is belangrijker dan het volgen van een plan;
- Kort cyclische ‘face to face’ interactie met collega’s met uiteenlopende expertise leidt tot succes.
Veel managers verzuchten regelmatig dat de veranderingen zo snel gaan dat het steeds moeilijker wordt om de veranderingen bij te houden. Vaak kijken ze in verwondering naar andere organisaties die er wel in slagen om zich snel en flexibel aan te passen. Agile governance geeft concrete handvatten om daarmee aan de slag te gaan.
Sturen op basis van kaders en kernwaarden (en niet op gedetailleerde kpi’s)
Strakke planning en controlcycli op basis van een reeks gedetailleerde kritische prestatie-indicatoren past heel goed in een stabiele organisatie met weinig externe dynamiek. Maar in een flexibele organisatie wordt voornamelijk op basis van kaders en kernwaarden gestuurd. Dat wordt ‘soft control’ genoemd. In tegenstelling tot ‘tight control’ bij uniforme en gestandaardiseerde processen, waar de primaire focus op beheersing en efficiency ligt.
Wijze projectbeheersing aanpassen voor business agility
Ondanks dat Business Agility veel voordelen met zich meebrengt, leidt de implementatie binnen organisaties tot wisselend succes. Dat wordt vooral veroorzaakt doordat Business Agility een andere manier van management dan meer traditionele projectmanagement vergt. De wijze van projectbeheersing moet daar op worden aangepast.
In organisaties die Agile werken, zijn teams autonomer en op een andere manier verbonden. Veel aandacht is dan ook nodig voor het vinden van de juiste structuren, bijvoorbeeld voor leiderschap en governance. Ook moeten organisaties zichzelf in zekere zin ‘opnieuw uitvinden’ en hun doelen zo formuleren dat deze naar doelen voor de hele organisatie kunnen worden vertaald. Een Agile transformatie vraagt bovendien andere vaardigheden van medewerkers, stelt nieuwe eisen aan de ondersteuning en plaatst innovatie bovenaan de agenda. In de bij dit artikel behorende e-learning wordt een integraal model gepresenteerd, dat alle dimensies van Agile werken adresseert.
Meer weten over Agile Governance? Leer alles hierover in onze e-learning.
Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) B.V.
