Wat te doen met 20 miljoen? Niet in één keer inzetten op een innovatief project, hoe mooi de vooruitzichten ook worden voorgespiegeld. Die les trok Murat Tarakci, Associate Professor of Innovation Management bij de Rotterdam School of Management (Erasmus University), tijdens het jaarlijkse evenement van het Institute of Management Accountants (IMA).
Tarakci reageerde op een praktijkcase die Marc Morgenland, Competence Centre Lead Business Control bij ConQuaestor Interim Professionals, de toehoorders voorlegde. Een energiemaatschappij zag in 2012 een gat in de markt. “Er stond druk op hun bestaande businessmodel. Marges en omzet gingen naar beneden en ze zaten middenin de energietransitie. Er heerste dan ook een gevoel dat het bedrijf meer aan innovatie moest doen om nieuwe, duurzame groei te bewerkstelligen.” De energiemaatschappij wilde zonnepanelen kopen in China om deze in Nederland aan de man te brengen. Daarvoor was een verkoopkanaal nodig en een serviceapparaat.
Plan stond ver van de bestaande business af
In een businessmodelcanvas werden de kansen nog eens fijn op een rij gezet. Morgenland: “Maar in feite heb je als business controller weinig om op af te gaan om tegenwicht te bieden. Er zijn geen ervaringscijfers omdat het een compleet nieuwe markt is en het ook nog eens een one off-deal betreft.” Het plan stond ver van de traditionele business, het leveren van energie, af. “Het kende andere omzetstromen. Het omvatte zakendoen met China, wat het bedrijf nog nooit had gedaan. En het vroeg om een andere omgang met de klant. Van een langetermijnrelatie via customer intimacy gaat het bij solar panels om een kortetermijnrelatie. Panelen worden gekocht en daarna zie je klant niet meer voor 10 jaar. Daarnaast moest het concern goede installateurs vinden in Nederland. Duidelijk werd dat de case er minder makkelijk en rooskleurig uit zag dan in eerste geval gedacht. Helemaal omdat dit project werd gebruikt om dalende omzet op de bestaande business halverwege het jaar te dichten. Dat leverde nog meer druk op.”
Project stond minder op zichzelf
De energiemaatschappij kocht voor 2 miljoen euro aan zonnepanelen, maar raakte ze aan de straatstenen niet kwijt. Morgenland: “De markt veranderde heel snel en werd hoog competitief. De projectmanager werd ontslagen, terwijl van tevoren werd geroepen dat er fouten mochten worden gemaakt.” In die veranderende markt kregen zonnepanelen de kleur van de dakpannen van het huis. Daar zat het energiebedrijf met ‘oudere’ zonnepanelen. “Het project stond gaandeweg ook minder op zichzelf, maar werd de bestaande business in getrokken. IT-problemen zorgden ervoor dat de lancering van het online platform voor de zonnepanelen werd uitgesteld. Uiteindelijk mislukte het project volledig. Ook al kreeg de innovatieverandering een terugslag te verwerken, men ging wel verder met veranderen. Het energiebedrijf leerde ervan. Ze zijn nu wel innovatiever dan ooit.”
Het project cancellen?
Tarakci trok lessen uit het project dat Morgenland voorlegde. Hij vroeg de zaal eerst of ze het project hadden gecanceld. Ongeveer 50 procent had dat wel gedaan, de rest niet. De volgende vraag: hoe lang duurt het om een innovatieproduct neer te zetten? Een meerderheid gaf aan twee tot drie jaar. Tarakci: “Dat is veel, als je rekening houdt met telkens veranderende technologieën en veranderende voorkeuren van klanten.” Volgens hem viel in de voorbeeldcase op dat het zonnepanelenproject wel erg afweek van de bestaande business. “Dat maakt een financiële analyse bijna onmogelijk. Berekening van de net present value of van een Monte Carlo-simulatie hadden hier de business controller niet verder geholpen. De technologie van zonnepanelen was hier niet nieuw, maar wel aan veranderingen onderhevig. Als laatste had het energiebedrijf tot aan het zonnepanelenproject een ander soort contact met de klant.”
Jeffrey Thomson, CEO en president van de IMA reikte tijdens het evenement de corporate recognition award voor financiële innovatie uit. KPN kreeg deze, op aandragen van prof.dr. Frank Verbeeten, prof. Alexander Brüggen en associate prof. Stephan Kramer, voor Besturing 2.0. Dat is een management-controlsysteem waarbij financiële en niet-financiële informatie in een ‘digital business cockpit’ samenkomen. Thomson constateerde vervolgens dat de financiële professional bij steeds meer zaken betrokken wordt. “Van strategie tot innovatie. Van data-analyse tot storytelling en M&A. Wie had dat pakweg twintig jaar geleden gedacht.” Hij concludeerde ook dat het vertrouwen in ondernemingen minder wordt. “Daar ligt een schone taak voor ons als management accountants om dat vertrouwen terug te winnen en altijd te gaan voor rotsvaste ethiek.” Al deze zaken laten volgens hem zien dat de financial van de toekomst meer kan dan number crunching. “Met onze skills zijn we in staat prachtige organisaties mede vorm te geven.”
Kosten en tijd en omgeven met onzekerheid
Er waren zoveel variabelen dat het niet gezond was om twee miljoen euro aan de voorkant in één keer uit te geven, stelde Tarakci. Hij pleitte voor een graduele aanpak genaamd real options logic. “Innovaties kosten tijd en zijn omgeven met onzekerheid. Bij real options logic tackel je die twee elementen met kleine investeringen. Die geven je wel het recht maar niet de verplichting om verdere investeringen te doen in de toekomst.” De energiemaatschappij had er goed aan gedaan eerst maar eens de markt af te tasten. “Bezoek potentiële klanten. Wat vinden ze van uw product? Dan was je er bijvoorbeeld achtergekomen dat ze zaten te wachten op zonnepanelen in de kleur van dakpannen van hun huis.” Daarnaast: investeer kleine bedragen. “Bijvoorbeeld 500.000 euro in het neerzetten van een online platform, waarmee je kunt zien of er vraag is naar deze zonnepanelen. Blijkt dat niet het geval, dan kun je alsnog stoppen en ben je geen twee miljoen euro kwijt. En je kunt ook minder zonnepanelen kopen, zodat de strop niet al te groot is als de aannames niet kloppen.”
Andere mindset gevraagd van controller en CFO
Wees zo flexibel mogelijk met dit soort projecten, stelt Tarakci. “Dat vraagt ook een andere mindset van de controller en zijn CFO. Die moet niet sec naar zijn financiële parameters kijken, maar echt een businesspartner worden.” En daarbij een beslissingsboom maken op basis van real options logic. “Zo verklein je risico’s. Dit is hoe venture capitalists werken. Een klein beetje investeren en je dan afvragen: is er een hoopvol product? Blijkt dat niet het geval, dan kun je je kapitaal elders alloceren.” Naast de real options logic raadt Tarakci ook de lean startup-methode aan. “Je komt snel tot een prototype, een minimal viable product. Dat hoeft nog niet perfect te zijn. Breng dat product naar de markt. Vraag aan de klant wat hij ervan vindt, leer en pas aan. Dat doe je eigenlijk continu. Zo kom je in stapjes bij je eindproduct.”
Niet twee miljoen ineens, maar kleine stapjes vooruit. In het vormgeven van die kleine stapjes speelt business control een zeer grote rol. De controller kan ‘nee’ zeggen tegen die enthousiaste innovator die denkt dat de wereld aan zijn voeten ligt. Maar alleen nee zeggen is geen constructieve houding. Hij kan meedenken welke stapjes er wel gezet kunnen worden. Om toch vorm te geven aan innovatieve projecten in de lean startup-methode en de real options logic een must.
Lees ook
KPN winnaar financiële innovatieprijs IMA
Venture capitalists als voorbeeld voor controllers bij disruptive innovations
De foto’s van het evenement van IMA
