Basic-Fit maakte in 2016 zijn debuut op het Damrak. CFO Hans van der Aar begeleidde de onstuimige groei die het fitnessconcern sinds 2011 doormaakte. Van grote eenmanszaak naar beursgenoteerde corporate.
De trading update in het derde kwartaal loog er niet om. De beursgenoteerde sportschooluitbater Basic-Fit bleef flink groeien, vooral in Frankrijk. In de eerste negen maanden van dit jaar kreeg de onderneming er netto 65 nieuwe sportclubs bij. Daarvan lagen er 57 in Frankrijk en vijf in Nederland. Basic-Fit slaagde er daarnaast in om zijn ledenbestand op jaarbasis met 21 procent op te voeren tot bijna 1,8 miljoen mensen. De omzet over de eerste drie kwartalen dikte met 22 procent aan tot 291,5 miljoen euro. Volgens Van der Aar is de onderneming goed op weg om in 2018 minstens honderd nieuwe filialen te openen. De keten is nu goed voor 586 clubs, waarvan 217 in Frankrijk, 169 in België en 157 in Nederland. Het bedrijf is ook nog op kleinere schaal actief in Spanje en Luxemburg. CFO Van der Aar vertelt over het onstuimige groeipad van de fitnessketen.
Eerst terug naar het begin. U bent RA. U hebt de overstap van een accountantskantoor naar het bedrijfsleven gemaakt. Waarom?
“Ik heb jarenlang met veel plezier in de accountancy gewerkt. Maar ik kwam tot de vraag: is dit de plaats waar ik de komende 15 jaar nog wil doorbrengen? Het antwoord was nee. De regelgeving rondom de accountancy was de reden. Daardoor werden we meer een proceduretester dan een adviseur die naast de ondernemer kan gaan staan. Dat past niet bij mij. Ik moest mijn hart volgen. Ik snap dat regels in de accountancy nodig zijn voor beursgenoteerde ondernemingen en organisaties van openbaar belang, maar voor het mkb zijn die regels wat mij betreft zwaar overtrokken. De overstap was van een zekere positie bij BDO, naar een, op dat moment, veel onzekerdere positie bij wat toen nog Health City, de voorloper van Basic-Fit, heette.”
Hoe groot was die stap?
“Groot, maar ik moest mijn hart volgen. Finance blijft op zich wel finance. En ik had het volledige vertrouwen in het ondernemerschap van mijn partner in crime René Moos, nu CEO. Ik was zijn accountant en kende daarom het bedrijf al door en door. Ik wist wel waar ik financieel gezien instapte. Als accountant ren je amechtig achter de trein aan om deze bij te houden. Je bent met de historie bezig. Als CFO zit je op de trein en moet je de locomotief mede besturen. In 2011 bij mijn aantreden heb ik eerst gekeken wat er allemaal gebeurde. Waar zijn we mee bezig? René was destijds vooral actief met Health City, een midmarket– tot high end-fitnessketen. Daarnaast was er een start gemaakt met de value for money-fitnessketen Basic-Fit. We hebben toen veel gesprekken gevoerd over dat er veel meer toekomst zat in value for money. Hoe we tot die conclusie kwamen? Simpel. Het was al doorgedrongen in de haarvaten van retail. Bijvoorbeeld bij de Lidl’s en Aldi’s die opkwamen. De tendens is dat mensen alleen willen betalen voor hetgeen ze afnemen.”
Hoe hebben jullie dit vertaald naar fitness?
“We deden met Health City te veel. We hadden dagopvang, een zwembad, een welnesscentrum en begeleiding. Als je dat niet afneemt en alleen een uur wilt fitnessen, dan betaal je voor onderdelen die je niet gebruikt. Vervolgens hebben we naar onze clubs gekeken. In het high end-segment willen mensen voor al die elementen betalen, maar in de midmarket niet. Dat soort clubs hebben het nu ook nog moeilijk. Het is high end en value for money. Daar tussen zit niets. Die trend zag René over komen waaien vanuit de Verenigde Staten. We hebben toen maar liefst 150 clubs omgebouwd van Health-City naar Basic-Fit. Dat is spannend genoeg, want na die ombouw gaan er eerst mensen weg omdat ze een luxere club verwachten. Je omzet daalt dus, voordat deze weer kan stijgen. Daarnaast moesten we afscheid nemen van mensen. Er werkten in een Health City ongeveer 20 tot 30 medewerkers, al dan niet parttime. Van dat getal gingen we naar ongeveer 5 medewerkers per club. Daar zijn we zo sociaal als mogelijk mee omgegaan, met afvloeiingsregelingen. Je zakt in omzet en liquiditeit behoorlijk, omdat je met de reorganisatiekosten en een omzetverlies hebt te dealen. Je moet dan dus volledig vertrouwen houden in je strategie en vasthouden.”
Hoe spannend werd het?
“We hebben de omslag per groepjes van vijf à zes clubs opgepakt, waarbij we een tendens zagen dat de omzet weer oppikte. Dat moesten we ook telkens aan onze private equity-investeringspartners laten zien. De spanning zat vooral in het menselijke. We namen afscheid van mensen, maar toen we weer groei lieten zien, konden we ook weer mensen aannemen. Dat afscheid was emotioneel zwaar. Maar ook financieel was het zwaar. Je speelt het spel op de liquiditeitsgrens. Het was volle bak op korte termijn managen van de kasstromen, je crediteuren en je werkkapitaal. We zijn nu veel meer bezig met de lange termijn, maar destijds was het sturen op de korte – en soms zelfs zeer korte – termijn. Hands on.”
Dat vraagt iets van de informatievoorziening….
“Klopt. Anders kun je niet de trend laten zien dat die clubs uiteindelijk weer op de rit komen. We hebben daar heel veel stappen in moeten zetten, want eigenlijk was het bedrijf in het begin een grote eenmanszaak. Die moest worden omgebouwd naar een volwassen onderneming. Als voorbeeld: we hadden een finance afdeling die vooral was gericht op achteruitkijken en het vastleggen van historie. Gestolde historie. Dat moet ook gebeuren, maar we hadden behoefte aan business georiënteerde informatie. We hebben toen een afdeling business control opgericht en een splitsing gemaakt tussen business en financial controlling. Er waren al mensen bezig met cashflow- en werkkapitaalforecasting en treasury, maar die hebben we samengebracht in een aparte afdeling business control.”
Je speelt het spel op de liquiditeitsgrens
Hans van der Aar, CFO van Basic-Fit
Jullie hadden Waterland en daarna 3i als investeerders. Hoe beviel dat?
“Waterland, een Nederlandse participatiemaatschappij, zat zeven jaar in ons bedrijf. Dat is zo’n beetje wel de investeringshorizon die investeerders hebben. Wij zaten in een fonds dat ze eigenlijk wilden sluiten. Ze snapten dat wij stappen wilden maken met Basic-Fit, maar wilden niet verder. Maar ze hebben wel meegedacht over onze volgende zet. Daarbij kwamen we uit bij het meer internationaal opererende 3i. We zaten toen middenin het traject van het verder doorzetten van de strategie naar Basic-Fit. We konden toen wel de resultaten van de eerste omgebouwde clubs laten zien. December 2013 is 3i ingestapt en zij hebben ook bijgedragen aan de verdere professionalisering van onze organisatie. Dat ging over rapportage, interne controle en procedures en investeren in kwaliteit. Zij hebben ook Action in hun portefeuille, dus ze waren al gericht op het value for money-segment. Vanuit die case kenden zij weer een pricingbureau dat onderzoek kon doen onder doelgroepen. Dat werkte uitstekend.”
Hans van der Aar (1958) is sinds 2012 CFO bij de fitnessketen Basic-Fit. Daarvoor was hij van 2000 tot en met 2011 in dienst van BDO. Als onder meer audit partner van BDO Audit & Assurance en als managing partner van de vestiging Den Haag. Van der Aar was in 2011 CFO van de Leisure Group Europa, het moederbedrijf van Health City en Basic-Fit. De CFO is doctorandus in de Slavische taal en letterkunde (Universiteit van Amsterdam) en werd RA aan de Erasmus Universiteit Rotterdam in 1994.En toen de beurs. Vanwaar die stap?
“Het klinkt wellicht gek, maar vanwege een grotere vrijheid van handelen. Daar waren we aan toe. De armslag werd met de beursgang groter. We waren traditioneel gefinancierd zoals private equity dat doet. Met een hoge schuldenlast die we met de beursgang grotendeels hebben kunnen aflossen. Daarmee hebben we een lagere leverage gekregen. Het was ook winst voor onze naamsbekendheid. Het hielp ons bijvoorbeeld in Frankrijk huurcontracten af te sluiten, omdat we konden aangeven beursgenoteerd te zijn. Landlords kregen zo meer vertrouwen in ons. We hebben de aandelen niet uitgegeven om de groei te kunnen financieren, want we hadden al afspraken met de banken ABN AMRO, Rabobank, ING, KBC, NIBC en later ook BNP Paribas. Daar redden we ons prima mee.”
Tot slot, hoe bevalt het beursregime?
“Goed. Halfjaarlijks rapporteren we de volledige cijfers. Met het eerste en derde kwartaal geven we een trading update. Het rapporteren over kwartaalcijfers kan in een bedrijf als Basic-Fit dat te maken heeft met seizoenpatronen en sterke groei, een verkeerd signaal afgeven. Ik ben blij dat dat niet hoeft. Kwartaalcijfers maken dat je meer met cijfers rapporteren, de korte termijn en verantwoorden bezig bent, dan met het daadwerkelijk lange termijn sturen van de onderneming. Hoe de beursgang leeft in het bedrijf? We hadden al, mede aan de hand van de investeringsmaatschappijen, een professionaliseringsslag in onze organisatie gemaakt. Van grote eenmanszaak staat er nu een corporate, waarbij we wel het ondernemerschap en de hands on-mentaliteit willen behouden. Wij zijn beursgenoteerd en we zijn een corporate. Daar kan ik niet omheen. Maar nog lang geen groot concern a la Philips.”
Lees ook
CFO Ritchy Drost (VodafoneZiggo): ‘Benieuwd naar wat er links van het is-teken gebeurt’
Mocht de CFO van Pathé worden ontslagen?
