“Change before you have to,” zei Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, al. Maar hoe zorg je dat innovatie niet alleen wordt gestimuleerd, maar ook beheerst? Marc Morgenland, Competence Centre Lead ‘Business Control’ bij ConQuaestor Interim Professionals, en Murat Tarakci, Associate Professor of Innovation Management bij de Rotterdam School of Management (Erasmus University), spreken zich uit.
Innovatie is onvermijdelijk maar zijn controllers er klaar voor?
Marc: “In mijn ervaring: te weinig. Echte business controllers die als primaire focus innovatie hebben zijn er maar weinig. Vaak wordt het als ‘projectje’ erbij gedaan, naast alle drukke werkzaamheden die er al zijn. Organisaties weten best dat het noodzakelijk is om te veranderen, te innoveren. Goede bedrijven zorgen dat ze de juiste teams samenstellen, met innoverende mensen die gedreven zijn om iets nieuws te maken, zonder de kosten uit het oog te verliezen. Toch loopt het vaak mis. Na twee jaar blijkt een project van 2 miljoen euro over budget te zijn, achter te lopen op schema of is de vraag toch een stuk lager dan verwacht. Gevolg: de projectmanager kan op zoek naar een nieuwe baan en zowel middelen als tijd zijn onnodig verloren gegaan.”
Murat: “De traditionele aanpak past niet bij de huidige realiteit. De wereld is dynamischer, verandert constant. Vroeger rekende de finance controller van tevoren het idee door, werd er een zak geld meegegeven, en verwachtte men twee jaar later iets moois. Dat gaat voorbij aan de natuurlijke houding van innovatieve mensen: enthousiast, ambitieus en toegewijd tot hun nieuwe product of dienst. Maar ook: niet altijd even geïnteresseerd en wegwijs in de cijfers. Dat moet veranderen.”
Welke rol zou de controller moeten spelen?
Murat: “Ik denk dat controllers een voorbeeld aan venture capital moeten nemen, zij gebruiken bijvoorbeeld vaak de ‘real options’-theorie. Een startup met een goed idee krijgt geen 20 miljoen euro in de eerste ronde. Nee, een durfkapitalist geeft eerst €50.000. De startup mag op een lean manier prototypes en marktvraag laten zien. De volgende stap is €200.000. Daarna 1 miljoen euro. Met andere woorden: er wordt op vaste momenten gekeken of het project moet worden voortgezet of dat het verlies moet worden genomen. Door telkens te kijken naar de reële opties die je gedurende de verschillende fasen van het project hebt, wordt het mogelijk om onzekerheid te omarmen.”
Marc: “Maar, begrijp het niet verkeerd: controllers moeten niet als ‘Mr. No’ worden gezien. In tegendeel. Neem durfkapitalisten: in ruil voor het geld krijgen ze over het algemeen een bestuurszetel. Dat gaat niet alleen om zeggenschap – ze zijn ook een waardevolle bron van expertise, kennis en ondersteuning. Bij innovatie binnen bedrijven is dát ook de rol van de controller. De controller kent de business, de cijfers, de forecasts – financiële skills die de innovator helpen bij het bereiken van zijn visie. Ook niet onbelangrijk: controllers hebben het overzicht zodat ze het project kunnen navigeren binnen alle bestaande processen, systemen en structuren. Deze zijn vaak zo geoptimaliseerd dat ze per definitie niet staan te wachten op verandering van iets nieuws. Door te adviseren, verwachtingen te managen en proactief bij te sturen word je echt een business partner.”
Hebben controllers daar de skillset voor?
Murat: “De eerste stap is het probleem signaleren en erkennen, op het niveau van de organisatie zelf. Bedrijven moeten innovatieportfolio analyseren zodat ze zicht hebben op hoe lang projecten op dit moment duren en of de geprojecteerde ROI wordt waargemaakt. De volgende vraag is of controllers überhaupt op de goede manier bij innovatie worden betrokken. Wordt hen de ruimte geboden om niet alleen maar business controller te zijn, maar ook business partner? Of mogen ze een netto contante waarde berekenen aan het begin, om vervolgens de komende twee jaar te worden afgeschermd van de voortgang? Innovatiemanagement behelst een heleboel zaken, maar de rol van controllers moeten we niet onderschatten.”
Marc: “Ik pleit vaak bij onze opdrachtgevers voor het instellen van de rol van innovatiecontroller. Dat moet niet ‘even iets erbij’ zijn. Finance professionals verdienen echt de tijd en ruimte om hun bestaande financiële skills te leren toepassen op innovatie. Want hoewel die skills hetzelfde zijn, heeft innovatie wel andere controls en een andere mindset nodig. Betrek je dan ook nog de innovation controller als business partner zo vroeg mogelijk bij het project, dan heb je wat mij betreft de grootste kans van slagen.
Ik denk wel dat controllers bepaalde soft skills nodig hebben als ze echt een bijdrage willen leveren. Het stereotype innovator creëert dingen en kent eigenlijk geen grenzen in zijn of haar hoofd. Dat kan botsen als de controller geen ondernemende geest heeft. Controllers moeten groeien in die rol. Door beter te worden in het managen van verwachtingen naar de innovators, maar ook door de financiële aspecten van het project te kunnen verkopen aan de boardroom. Gelukkig wordt daar steeds meer aandacht aan besteed. Bij organisaties zelf, maar ook de opleiding tot Certified Management Accountant (CMA) benadrukt het belang van soft skills voor meer strategische rollen.”
Meer weten?
Murat Tarakci en Marc Morgenland spreken zich op het Annual Corporate Recognition Event van het Institute of Management Accountants (IMA) in een tweegesprek uit over de ‘Business Controllers’ role in fostering disruptive innovations’.
Het evenement vindt plaats op 8 november in WTC Amsterdam en is gratis toegankelijk, ook voor niet-leden van IMA. Meer informatie en registratie hier.
Lees ook:
IMA accrediteert Amsterdam Business School UvA
‘Private equity belangrijk voor Nederlandse ondernemingen’
