KLM transformeert naar een High Performance Organisatie. CFO Erik Swelheim en vice-president reporting & control Mark Besseling van KLM trekken samen op om ook de afdeling finance mee te krijgen. “Als we wilden concurreren, dan moest er wat gebeuren.”
De luchtvaartmaatschappij zette in 2014 de tering naar de nering. Een te lage marge in combinatie met een ambitieus investeringsprogramma waren hiervoor de reden. De nieuwe CEO Pieter Elbers gaf nieuw elan en lanceerde het programma Perform 2020. Swelheim: “Voordat we daaraan begonnen hadden we tijden van ongeveer 2 procent marge. Bij een omzet van tien miljard, is dat 200 miljoen operationele winst. Dat is laag, zeker als je een ambitie hebt om te investeren in de vloot van kapitaalintensieve vliegtuigen. Daarvoor was ongeveer een miljard per jaar nodig. We moesten de Fokkervloot en de Boeing 747’s uitfaseren en wilden investeren in de beleving aan boord en het klantproduct. Daarnaast kwam de noodzakelijke verbeterslag in IT.” Die investeringen zouden niet mogelijk zijn als de operationele resultaten niet omhoog zouden gaan. CEO Elbers, CFO Swelheim en COO De Groot schetsten dat plaatje destijds in meerdere sessies voor het personeel. “Willen we mee in de luchtvaart, dan moeten we veranderen. Zeker met onze ambitie om de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte Europese netwerkcarrier te zijn.”
Accountants, controllers en financieel managers zouden wel eens hun baan kunnen verliezen als gevolg van robotic process automation. Die voorspellingen komen meer dan eens voorbij. Swelheim, van 2004-2012 zelf corporate controller bij KLM reageert: “Onzin. Dat hoor ik al dertig jaar. Ik denk dat de basistaken die wij hebben blijven bestaan. Dat is de planning- en reporting cycle, de financiering van het bedrijf, het riskmanagement goed doen door je interne controles goed in te richten, maar ook het afdekken van externe risico’s. Dat blijven belangrijke taken. Natuurlijk kun je processen automatiseren, maar de praktijk wijst uit dat er daardoor weer andere taken bijkomen. Zoals de IT-audit van die finance systemen, het borgen van de kwaliteit van de processen en vooral het meesturen met de business om van KLM een nog beter bedrijf te maken.”
De schuldenpositie moest terug met 700 miljoen euro en jullie hebben destijds een bijdrage gevraagd van het personeel. Waren zij zich meteen bewust van de penibele situatie?
Swelheim: “Ja, dat besef kwam er door onder andere de sessies en goede en gerichte informatie aan en communicatie met het personeel. We hebben destijds een aantal cao’s kunnen afspreken waarmee ook de arbeidsproductiviteit omhoog ging. Daarnaast levert vlootvernieuwing vrij snel brandstofbesparing op. Je brandstofefficiëntie gaat immers omhoog. We hebben vervolgens de configuratie van de vliegtuigen verbeterd en de omdraaitijden versneld op Schiphol. Zo krijg je de benutting van je vloot omhoog. Al die maatregelen hebben geleid tot een margeverbetering. De marge lag vorig jaar rond de tien procent. Het hoogste ooit voor KLM. De eerste drie kwartalen van 2018 zijn bijna in lijn met 2017. Ik moet daarbij zeggen dat de economie voor ons meezit en de brandstofprijzen stabiel zijn gebleven. Dat heeft ons ook geholpen. Een mooie uitgangspositie voor de viering van onze 100e verjaardag in oktober volgend jaar.’’
Jullie kwamen weer in een positieve spiraal, zoals u het zelf noemt…
Swelheim: “Ja. Nu is het moeilijke van CFO zijn dat je investeringen in vliegtuigen ver van tevoren moet vastleggen, zo’n vier à vijf jaar, en dat de luchtvaart een conjunctuurgevoelige en sterk competitieve business is. Je moet daarin een keuze maken en vertrouwen hebben dat je ze ook tegen die tijd kunt betalen. We hebben in 2015 medewerkers uitgelegd dat meer marge leidt tot meer ruimte om te investeren. En als je meer investeert, kun je weer groeien en vloeien investeringen weer terug in het bedrijf. Dat is de positieve spiraal die we nu te pakken hebben. Inmiddels hebben we dertien Boeing 787 Dreamliners. De hele langeafstandsvloot is uitgerust met nieuwe businessclassstoelen met volledig slaapcomfort. De Fokkervloot is vervangen door de efficiëntere Embraers en er zijn belangrijke investeringen gedaan in IT en digitalisering.”
Hoe spannend was het in 2014?
Swelheim: “We hadden twee problemen. Een schuld die erg hoog was en een eigen vermogen dat erg laag was. Dat is allerminst een fijne combinatie. We hebben flink ingezet op het terugbrengen van de schuld, omdat het hebben van schuld in rentelasten erg duur is. Elke honderd miljoen die je afbouwt aan schuld, scheelt jaarlijks drie à vier miljoen euro aan rente.”
Besseling: “We hebben dat sommetje voorgelegd aan medewerkers. Als we zo doorgaan, gaat het niet goed. We moeten wel veranderen. De vraag aan medewerkers en bonden was om in het verhaal mee te gaan. Een stapje harder zetten voor hetzelfde salaris. Daarbij hebben we ook een winstdelingsprogramma afgesproken. De basis daarvan: als het goed gaat met KLM, gaat er ook een deel van het resultaat naar het personeel.”
Swelheim: “We hebben ook drie miljard external spend bij leveranciers onder de loep genomen. Ook daar wilden we besparingen behalen en dat is ook goed gelukt.”
KLM voerde eveneens een programma uit om de organisatie slagvaardiger te maken oftewel een high performance organisation te worden.
Swelheim: “Ook dat was een manier om te komen tot besparingen. Alle divisies binnen KLM keken naar de organisatie. Hoe kun je die efficiënter en slagvaardiger maken? Dat hebben we bij alle divisies gedaan en ook bij finance. Nu speelt er bij finance meer dan alleen efficiënter werken. Denk aan de toenemende wet- en regelgeving zoals IFRS, AVG, de in control statement en het ingewikkelder worden van de AO/IC. Daar bovenop komt een verdergaande digitalisering. Wat daarin mogelijk is, is ongelofelijk. Van robotisering en data-analytics tot aan blockchain en een Enterprise Performance Management-tool waarvan we de bouw recent hebben gestart.”
Waar zetten jullie op in bij het vormgeven van de HPO Finance?
Swelheim: “Niet iedereen in finance kan alles meer doen. We willen dat de financiële functie vooral inzet op hoe we de goede keuzes voor het bedrijf maken. Dat betekent dat controllers veel meer tijd besteden om hun managementteams te ondersteunen in hun beslissingen. Zij moeten veel meer naar de business en naar buiten kijken. Zij moeten bezig zijn met de kansen die daar liggen voor KLM.”
“Voor andere functies creëren we meer specialistische units. We hebben daarom interne controlefuncties meer centraal gezet. We hebben een speciaal team van data-analisten centraal geformeerd en we zijn stap voor stap onze shared service centers in Nederland en Budapest verder aan het integreren. Ook de rapportagefunctie ligt nu veel centraler.”
Besseling: “KLM was een gedecentraliseerd bedrijf. Op veel plaatsen hadden we teams die dit soort finance zaken oppakten. Dat zijn we met dit programma anders gaan doen. Waarbij één versie van de waarheid, doordat je centraliseert, ook weer de tijd creëert om als het ware naar buiten te kijken en te analyseren. Bijvoorbeeld de nieuwe initiatieven die nu ontstaan op het gebied van long haul low cost tussen Europa en de Oostkust van de VS.”
Swelheim: “In goede tijden is het vaak nog moeilijker om CFO te zijn, dan in slechte tijden. In slechte tijden is de urgentie er en is het pad naar voren duidelijker aangegeven. Dat hebben we in de luchtvaart al vaak meegemaakt. Maar het is de kunst ook in goede tijden de juiste keuzes te maken. We kunnen bijvoorbeeld in vliegtuigen investeren, in onderhoud of in cargo. Maar ook in klantbeleving, innovatie of duurzaamheid. Over dat laatste: We willen graag één van de meest duurzame luchtvaartmaatschappijen zijn. Onlangs hebben we met de sector het plan met de titel Slim en duurzaam gepresenteerd. Daarbij willen we 35 procent minder CO2 uitstoten per 2030.”
Erik Swelheim begon zijn carrière bij KLM in 2004 als Corporate Controller. In 2012 werd hij Chief Financial Officer en in 2014 trad hij toe tot de statutaire directie. Voordat Swelheim bij KLM kwam werken, bekleedde hij verschillende financiële functies bij Unilever. Zo was hij financieel manager bij Iglo-Ola in Nederland en financieel directeur van de Europese aanvoerketen bij DiverseyLever en bij JohnsonDiversey en DiverseyLever in Frankrijk. Swelheim behaalde zijn master Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam en zijn titel Registercontroller aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
Mark Besseling is sinds mei 2006 bij KLM in dienst en is Vice President Reporting & Control. Daarvoor was hij van 1989 tot 2006 werkzaam in diverse functies tot uiteindelijk senior manager audit bij accountantskantoor KPMG. Besseling haalde zijn HEAO-BE-papieren bij Hogeschool Inholland, om vervolgens aan de Universiteit van Amsterdam zijn postdoctorale studie Accountancy en zijn titel Registeraccountant (RA) te vervolmaken
.
Data-analyse is niet nieuw voor jullie. Wat deden jullie er tot nu toe mee?
Swelheim: “We hebben veel econometristen in dienst. We willen altijd al het maximale uit onze vloot halen. Dat betekent het analyseren van de beste, meest rendabele bestemmingen op de juiste locaties op het juiste tijdstip. Op nachtvluchten verdien je bijvoorbeeld meer dan op dagvluchten. Of: hoeveel stoelen van een hogere klasse moet je hebben in een vliegtuig? Dat is één groot optimalisatiespel. We brengen dat spel nu ook naar de finance functie, waarbij we verder willen kijken dan alleen de P&L. Een vraag die nu voorligt is hoe we de juiste keuzes kunnen maken. Welke vluchten halen we er tussenuit, als we, bijvoorbeeld vanwege mist, minder kunnen vliegen.”
Besseling: “Als er mist is, dan gaat Schiphol in capaciteit achteruit. Als finance kunnen we aangeven welke vluchten je dan wel kunt laten doorgaan zodat passagiers zo min mogelijk overlast hebben. Daarnaast kijken we voor dat soort momenten hoe we de kostenpost voor KLM zo laag mogelijk kunnen laten uitvallen, maar niet zonder ook de belangen van de passagiers goed in de gaten te houden.”
Minder finance lokaal, meer gecentraliseerde centers of excellence. Hoe ging dat verandertraject?
Besseling: “We hebben eerst de functies van de centers of excellence gedefinieerd en de functies om de business te adviseren. Daar konden onze financials op solliciteren. Dat bood voor veel mensen weer een kans. Want KLM is zo groot, dat je kunt doorgroeien. Daarmee kregen we binnen finance ook een nieuw elan, met de nodige mogelijkheden voor trainingen op nieuwe vakgebieden.”
“Je merkt dat jonge financials kansen zien in innovatie, de digitalisering en het neerzetten van de daarbij horende nieuwe systemen. Data zijn voor hen het nieuwe goud. Bijvoorbeeld: Omdat we makkelijker en automatisch facturen kunnen verwerken, kunnen we nu ook een analyse op de inkoop loslaten. Waar geven we ons geld aan uit? Een ander voorbeeld is dat we, op basis van analyses van onder andere finance de vloot verder optimaliseren. Hadden we een aantal jaren geleden nog zeven ‘vlootfamilies’. Binnenkort zijn dat er nog maar vier en we gaan mogelijk in de toekomst nog naar drie. Daarmee heb je minder soorten vliegtuigtypes. Dat scheelt in het onderhoud, maar ook in training van bemanningen.”
Swelheim: “Dat soort analyses zijn belangrijk voor ons, maar let wel, de basisfuncties zoals financial risk management, treasury en audits vind ik minstens zo belangrijk. We besteden bijvoorbeeld veel aandacht aan het verminderen van onze valuta exposure. Maar ook aan scenario’s over de brandstofprijzen. Waar de grootste verandering voor finance in zat? In de tachtig-twintig-regel. Je kunt heel druk zijn met budgetten maken en de maand afsluiten, maar dan ben je alleen maar aan het terugkijken. We hebben met HPO de balans van de finance functie omgedraaid. We willen minder achteruit en meer vooruit kijken.”
Lees ook
CFO Van der Aar begeleidt Basic-Fit van eenmanszaak naar beursgenoteerde corporate
CFO Ritchy Drost (VodafoneZiggo): Benieuwd naar wat er links van het is-teken gebeurt
