Angelique Rooijmans mag vanuit haar nieuwe rol als Vice President Business Analysis & Control (BAC) haar opgedane kennis gebruiken om de finance functie van Wolters Kluwer de 21e eeuw in te trekken. Ze is ambitieus. “Ooit CFO worden? Waarom niet?”
In haar nieuwe rol die ze sinds juni bekleedt, rapporteert ze rechtstreeks aan CFO Kevin Entricken. Haar prioriteiten liggen bij het aansturen van de BAC-functie en daarbinnen verder optimaliseren en digitaliseren van de financiële functie. “Ik was een out of the box-keuze voor deze functie. Als je kijkt naar deze functie, zijn er zeker raakvlakken, maar zou je wellicht eerder aan een meer traditioneel profiel denken. Business controller bijvoorbeeld. Ik ben ook geen accountant geweest.” Daarmee is ze een vertegenwoordiging van een trend, waarin financials niet meer per se vanuit een RC- of RA-achtergrond hoeven te komen. Rooijmans was hiervoor Vice President, Head of Program Management van Global Platform Organization. “GPO is verantwoordelijk voor het creëren van digitale oplossingen voor bedrijfsonderdelen van Wolters Kluwer wereldwijd. Daar kijken we continu hoe we met nieuwe digitale producten in processen bij de klanten een meerwaarde tot stand kunnen brengen.”
Producten voor professionals
Die producten vinden hun weg naar professionals. Denk aan artsen, accountants, advocaten, belastingspecialisten en bankiers. Nu is het tijd om digitalisatie verder toe te passen bij de finance functie van Wolters Kluwer zelf. “We staan op het punt van het verder digitaliseren van de financiële functie en we willen meer op een simpelere manier gaan werken, met focus op de klant. Wat wil de klant? Dat zijn in ons geval de bedrijfsonderdelen van Wolters Kluwer wereldwijd. Hoe beter wij onze processen inregelen, hoe beter zij waarde kunnen creëren voor hun uiteindelijke klanten.”
Rooijmans: ““De finance functie is een solide functie, maar deze wordt geleefd door rapportagemomenten.”
Waar staan we met digitalisering
Rooijmans is in juni begonnen. “Als eerste probeer ik een beeld te krijgen van waar we daadwerkelijk staan in de digitalisering. Hoe volwassen zijn we daarin en wat is onze ambitie? We bieden zelf producten zoals CCH Tagetik aan waarmee we efficiëntie in processen van de CFO-office bij klanten brengen. Kunnen we die ook niet zelf gebruiken? Dat gaan we in kleine stapjes doen voor het oprollen van budgetten, planningen en prognoses naar de corporate functie.”
Groot geworden door acquisities
Wolters Kluwer is groot geworden door veel acquisities wereldwijd. Rooijmans: “We hebben zodoende een hele grote stap gemaakt naar het digitaal aanbieden van informatie, gecombineerd met vakkennis en technologie. Bij die ontwikkeling was de hamvraag ‘wat kunnen we centraal trekken en wat moet lokaal blijven?’ Centraal kun je bijvoorbeeld zo’n softwareplatform neerzetten zodat lokale onderdelen daarop verder kunnen bouwen. Maar lokaal heb je dan weer het onderhouden van de relaties met klanten en lokale kennis.”
Transformatie finance gebeurt niet van één op de andere dag
Rooijmans begrijpt dat de verdere transitie naar een toekomstbestendige financiële afdeling niet van de één op de andere dag gedaan is. “Dat kost tijd, ook omdat je bestaande systemen en processen hebt. Je moet aanpassen als de mogelijkheid zich voordoet. Of wanneer je intern kunt demonstreren dat die digitalisering ons verder gaat helpen. Dan pakken we natuurlijk door. Een goed voorbeeld waar we snel meters hebben gemaakt is met de interne uitrol van onze GDPR-oplossing. GDPR kwam zo dringend binnen, dat we meteen al draagvlak hadden om dat product te implementeren. Dat kan dan ook heel erg snel gaan. Het ondernemerschap wat ik zag bij die implementatie stemt me dan ook positief voor die grote scope. We zijn flexibel genoeg. We gaan bij digital finance komen, zij het in kleinere stapjes.”
Van watervalaanpak naar agile werken
Rooijmans leidde eveneens een verandertraject bij GPO. “We gingen van een watervalaanpak naar agile werken en hoe we samenwerken met businessunits. Dat kun je niet in één keer doen, maar moet je beginnen met kleine succesjes. We konden samenwerkend met de bedrijfsonderdelen en hun klanten demonstreren dat we nieuwe basisproductontwerpen in de markt konden zetten. De business zag daarbij dat ze de klant bij ontwikkeltrajecten konden betrekken. Daar hoefden ze niet bang voor te zijn. De touchpunten met een klant waren voorheen minimaal, maar nu zijn die er continu. In het algemeen wordt het gros van de functies in software niet gebruikt. Dat voorkom je door zo gezamenlijk op te trekken.”
Rooijmans veelbelovend managementtalent
Rooijmans werd door het magazine ManagementTeam tot goudhaantje gebombardeerd. Dat is een lijst van vijftig veelbelovende managementtalenten van 2018. Die titel komt niet uit de lucht vallen na een imposante en snelle carrière bij achtereenvolgens Shell, Philips, PwC en Wolters Kluwer. “Toen ze bij PwC er weer voor kozen om de adviestak op te bouwen, nadat deze eerder verkocht was aan IBM, was ik nummer drie of vier op de payroll. Mocht ik aan de slag voor vooral grote industriële klanten, zoals Bombardier, Stork, Besi en Wolters Kluwer. Daar kwam vaak lean six sigma om de hoek kijken. De basis daarvan: werk met feiten en focus altijd op de klant.” Op haar MBA-opleiding op Nyenrode Universiteit leerde ze naar eigen zeggen in teams werken. “En dus ook temporiseren als dat nodig is. Je moet zien waar je staat als team, anders loop je als leidinggevende je eigen mensen voorbij. Als het aan mij ligt, gaat alles snel, snel, snel. Maar de vraag is dan of je alle benodigde, juiste stappen doorloopt, met je hele team.”
Welke managementstructuur?
Wolters Kluwer is een groot concern. Het bedrijf zit in 180 landen, heeft een omzet van 4,4 miljard euro en heeft 19.000 medewerkers in dienst. Rooijmans: “Ik werd in mijn rol bij PwC door Wolters Kluwer ingehuurd om voor GPO een model voor de operatie te ontwikkelen. Dat was mijn eerste kennismaking. Mijn taak was: hoe gaat zo’n wereldwijde platform organisatie eruit zien? Welke managementstructuur hebben we nodig? En welke governance? We begonnen daar met 75 medewerkers, nu zijn dat er inmiddels al 700.”
Rooijmans begint haar carrière niet bij de minste werkgevers. Ze studeert af bij Shell, is verantwoordelijk voor quality management bij Philips en werkt dan zes jaar als manager bij PwC. In 2012 verkast ze naar Alphen aan den Rijn om aan de slag te gaan bij WoltersKluwer. Bij de online uitgeverij en informatiedienstverlener start ze als global program manager, om daarna het hoofd van programmamanagement te worden. In die functie is ze onder meer verantwoordelijk voor het wereldwijd portfoliobeheer en voor procesverbeteringen en programma’s voor verandermanagement. In haar huidige rol als Vice President Business Analysis & Control rapporteert ze direct aan de CFO en is ze onder andere verantwoordelijk voor het scherp in de gaten houden van prestaties en andere inzichten in de markt en van klanten.
Geleefd door rapportagemomenten
Rooijmans heeft voorlopig de handen vol aan de digitalisering van de finance functie. Waar staat het project? “De finance functie is een solide functie, maar deze wordt geleefd door rapportagemomenten en door andere zaken die al snel vallen onder niet voorzien of ad hoc. Ik hoop met mijn projectmanagementaanpak daar structuur en handvatten voor te geven, zodat we in projectvorm zaken gaan aanpakken. Of ik een voorbeeld heb? Jazeker. Het team was al langzaam gestart met kijken naar rapportages. Ook omdat onze systemen daarvoor verouderd zijn. Ik heb daar een stap teruggezet, omdat we eerst de hamvragen moesten beantwoorden. Wat is onze behoefte? Waar willen we landen? Welke structuur hebben we daarvoor nodig? Die vragen moeten eerst aan bod komen, voordat we snel vooruit kunnen.”
Ooit CEO of CFO worden?
Tot slot: waar ziet Rooijmans zich in de toekomst? “Ik ben een ambitieuze dame. Wat voor voor mij belangrijk is, is dat ik elke keer een uitdaging vind in een operationele rol. Of ik de ambitie heb om CEO of CFO ooit te worden? Ja is daar het antwoord op. Maar op zijn tijd. Want als leider moet je een pallet aan ervaringen hebben. Je kunt als leider nooit alles omvatten, zeker niet in deze turbulente tijden. Naast een inhoudelijke verdieping, moet je dus wel de soft skills hebben. Ook als CFO. Dat gaat over de vraag hoe je zo effectief mogelijk een team kunt laten werken. Maar ook over hoe je in je team de balans en de diversiteit voor elkaar hebt.”
Lees ook
Talentmanagement: hoe bind je young finance profs aan je organisatie (alleen een pingpongtafel is niet voldoende)
CFO Jan Kees de Jager (KPN) over NextGen Finance: Staand vergaderen bij het beeldscherm
Geef een reactie