Accountantsorganisatie NBA wil een aparte paragraaf over de overlevingskansen van een onderneming verplichten. Eumedion, de belangenorganisatie van institutionele beleggers, steunt het voorstel. Maar Hans Strikwerda, hoogleraar organisatieleer en organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, ziet er absoluut niets in.
Eumedion verklaarde zich bij monde van beleidsmedewerker verslaggeving en audit Martijn Bos voorstander. In de continuïteitsparagraaf legt het bestuur van een onderneming uit welke risico’s de continuïteit bedreigen en ook hoe toekomstbestendig het verdienmodel op de langere termijn is. “Het is toch niet teveel van het bestuur gevraagd deze twee onderwerpen ten minste één keer per jaar goed te laten doorgronden? Lange termijn waardecreatie vereist dat de onderneming ook op korte termijn blijft overleven. Intern onderbouwt het bestuur dan de mogelijke risico’s. Dit doet het bestuur voor zichzelf, maar ook voor de accountant die moet worden overtuigd van de solide basis en het getrouwe beeld dat hierover in het bestuursverslag wordt geschetst. Aan de controle van toekomstgerichte risicoanalyses door beleggers zal vanzelfsprekend minder zekerheid worden ontleend dan aan de controle van historische financiële verslaggeving.”
Accountantsverklaring effectief
Waar het bestuur faalt om de accountant te overtuigen, rest de accountant volgens Bos het effectieve podium van de accountantsverklaring. “Hierin kan de accountant de vinger leggen op geconstateerde materiële tekortkomingen en risico’s, die extra aandacht van beleggers verdienen. Ook als er nog geen vuiltjes aan de lucht zijn. Zodat er een gerechtvaardigd vertrouwen bij beleggers en crediteuren kan ontstaan.”
CEO moet zwakke signalen opvangen
Strikwerda is het hier absoluut niet mee eens. De hoogleraar neemt een aanloop. “Uit internationale vakliteratuur is duidelijk dat de ondergang van ondernemingen vooral is te wijten aan dat bestuurders zwakke signalen over veranderingen op sectorniveau, technologie, markt en samenleving, niet zien, niet willen zien, niet durven zien en/of verkeerd interpreteren. Hierbij speet de regel van de schaker Max Euwe: een tactische fout, dus de continuïteit op korte termijn zoals de NBA dat ziet, kun je meestal wel repareren. Maar een strategische fout, dus ook iets niet op tijd zien, merk je pas op een moment dat je die niet meer kunt repareren. Ontwikkelingen waar de rest al snel van zegt ‘dat wordt toch niets’. Als voorbeeld Facebook. Wie dacht in 2002 dat dat wat zou worden? Als CEO moet je toch naar dat soort signalen durven kijken. Willen meebewegen. Hetzelfde geldt voor wet- en regelgeving en spelregels. De continuïteit van de onderneming bewaken is dus allereerst een activiteit van de CEO zelf, geholpen door zijn Raad van Bestuur en de raad van Toezicht.” Een accountant kan alleen maar de vraag stellen of er naar zwakker signalen wordt gekeken, maar is er niet voor opgeleid te beoordelen of dit ook werkelijk zo is. Immers, dit vraagt inhoudelijke kennis in combinatie met diepe inzichten uit de cognitieve psychologie.
CEO’s die veel lezen hebben meer oog voor wat er kan gebeuren
Uit onderzoeken blijkt volgens Strikwerda ook dat CEO’s die veel lezen, met name over toekomstige ontwikkelingen, meer oog hebben voor wat er zou kunnen gebeuren. “Het lezen van toekomstverkenningen en zelfs van science fiction helpt daarbij. Wat ook belangrijk is, terecht bepleit in de Nederlandse Corporate Governance Code, is voldoende tijd en aandacht besteden aan scenariodenken. Maar dan moeten betrokkenen, hier ligt een taak van de Raad van Toezicht, wel als doelstelling hebben dat de functie van scenariodenken het veranderen, wijzigen, oprekken van het wereldbeeld van bestuurders is. Het gaat niet om het correct voorspellen wat er gaat gebeuren. Het gaat om het vermogen dat je kennis over sectoren, markten en consumentenpreferenties naar concepten kunt omzetten. In Nederland lopen we nu amechtig achter het fenomeen big data aan, maar de Amerikanen weten dat het niet alleen om de data gaat. Doorslaggevend is wie over de nieuwe concepten beschikt om commerciële betekenis te verlenen aan die data. De concepten die nu worden uitgespeeld om bigdata commercieel te benutten zijn twintig jaar geleden geformuleerd. Die slag heeft Europa verloren.”
Accountant wil graag business hebben
Het is dus al moeilijk genoeg, in de complexiteit van de veranderende wereld, voor de CEO om de continuïteit van een organisatie te borgen. “Laat staan dat de accountant, met zijn beperkte blik op het verleden, daar een fatsoenlijke gooi naar zou kunnen doen”, stelt Strikwerda. “Maar ik snap het wel: de accountant wil graag business hebben. Hij zal niet snel nee zeggen. Maar waar we behoefte aan hebben, is een registerstrateeg. Iemand die Raden van Bestuur kan helpen met dit continuïteitsvraagstuk. Iemand die kan helpen die businessmodellen van de toekomst te bouwen. Vervolgens is het de taak van de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders om het bestuur van de onderneming op die continuïteitsvraag te beoordelen. De registeraccountant is absoluut niet gekwalificeerd noch bevoegd tot zo’n oordeel.”
Assurance zit in kwaliteit van bestuur en organisatie
Fundamental investors, in tegenstelling tot de quants, zoeken de assurance (moeten we wel of niet in deze onderneming investeren) volgens Strikwerda in factoren als market attractiveness, de kwaliteit van het bestuur, de kwaliteit van de organisatie, de kwaliteit van de strategie, de kwaliteit van het systeem voor strategy execution. Onderwerpen waarvan de expertise ligt bij bureaus als McKinsey. De registeraccountant heeft daarvoor niet de expertise. Zie ook hoe dat fout is gelopen bij COSO in vergelijking met de economische theorie. De laatste heeft via de resource dependency theory maar ook via welke factoren het aanpassingsvermogen bepalen, een veel scherper inzicht in welke factoren bepalend zijn voor de continuïteit, Met COSO ben je out-of-control.”
Waarde in immateriële zaken
Het echte probleem van de accountant is volgens Strikwerda dat de werking van de economie fundamenteel is veranderd. “De accountingregels zijn nog steeds gebaseerd op materiële activa, machines, gebouwen, grond en patenten. Activa die op zichzelf staand gewaardeerd en geliquideerd kunnen worden, eventueel in het belang van de aandeelhouder. Sinds ongeveer 1990 is de rol van immateriële activa dominant geworden: human capital, information capital en organization capital. Sommigen voegen daar nog aan toe relationship capital, als er een vast bestand van afnemers is. Deze drie vormen van kapitaal kunnen niet op zichzelf staand gewaardeerd worden noch geliquideerd. Daarbij komt nog dat het deel van human capital dat persoonsgebonden en niet-codificeerbaar is eigendom is van de werknemer, niet van de vennootschap.”
Dat verantwoordingsinformatie een belangrijke rol speelt in wet- en regelgeving, komt volgens Strikwerda doordat RA’s beter zijn georganiseerd. In de NBA. “Terwijl MBA- en RC-opleidingen veel zwaarder, hoger en dieper zijn georganiseerd en zich niet alleen focussen op verantwoording. Ze focussen zich ook op managementinformatie en organisatiekunde, om daarmee de organisatie te empoweren. De RA weet niets van managementcontrol of financiering. Met de jaarrekening kijkt de RA achteruit, terwijl de economische waarde van die jaarrekening naar beneden is gekukeld. Zeker nu er digitale programma’s zijn die een deel van het werk van de accountant overnemen. De jaarrekening is eigenlijk ook een algoritme. Dus uiteindelijk heb je de accountant niet meer nodig.”
Jaarrekening is geen managementinformatie
Rond 1990 heeft corporate finance dit mechanisme volgens de hoogleraar ingezien en de accounting waarde van de onderneming vervangen door de waarde gebaseerd op de toekomstige kasstromen. “Immers daarin ligt de bijdrage van immateriële activa besloten. Want er is geen micro-economische theorie die precies kan beschrijven hoe het werkt, maar uit de marktwaarde weten we wel dat het werkt. In de accountingregels is die omslag niet erkend, en ook niet in het vennootschapsrecht. Dit betekent dat accountants werken vanuit een theorie die voor steeds minder bedrijven nog relevant is. Het betekent ook dat het marktaandeel van de jaarrekening in de informatievoorziening van investeerders enorm is gedaald. En dus ook de economische waarde van de jaarrekening. Het verklaart ook waarom bedrijven en investeerders zich niet druk maken over fouten in de jaarrekening. Het is slechts verantwoordingsinformatie, de jaarrekening is geen managementinformatie.”
RA-opleiding minder geschikt
In het verlengde daarvan vindt Strikwerda de RA-opleiding minder geschikt als achtergrond voor de CFO. “Er zijn een paar uitzonderingen van RA’s die wel zich doorontwikkeld hebben, zoals de CFO van ASML. Maar in principe moeten RA’s zich niet met de interne organisatie bemoeien. RC of een MBA is vele malen beter. De moderne CFO moet conceptueel kunnen denken. Dat zit wel in de RC- opleidingen, niet in een RA-opleiding.” Managementinformatie is immers, volgens Strikwerda, belangrijker dan verantwoordingsinformatie. “RA’s hebben veel meer de neiging zich te verantwoorden, terwijl je als CFO de organisatie met managementinformatie naar voren wil laten kijken. Tenminste, als je als organisatie succesvol wilt zijn. En vooral ook: Systemen voor managementinformatie kun je niet baseren of afleiden van systemen voor verantwoordingsinformatie. De eerste is vele malen complexer dan de laatste.”
Strikwerda is docent in de opleiding voor controllers aan de UvA en publiceerde: Strikwerda, J. (2016). De financiële functie en de toenemende complexiteit in de economie. Maastricht: DPA Group NV.
Lees ook
Eumedion: paragraaf continuïteit goed, maar geen standaardzinnen
Ondernemingen moeten in bestuursverslag communiceren over continuïteit
