Lizet Friesen-Leibbrandt is RC en CFO bij groente- en fruitverwerker HAK. “Ik ben geen finance baas. Ik wil de business besturen. Mijn rol is die van bewaker van de economische rationaliteit.”
Door Ronald Bruins Foto’s: Ton van Til
Niets zo veranderlijk als het weer. En daarmee ook de cijfers waarmee Friesen-Leibbrandt moet dealen. Is het extreem warm of juist nat en koud? Dan ziet de CFO van Nederlands bekendste groentemerk dat meteen terug in de cijfers. “Seizoenspatronen zitten heel evident door onze P&L”, zegt Friesen-Leibbrandt. “Maar dat is niet onverwacht. We werken al meer dan 65 jaar met groenten die rechtstreeks van de Nederlandse boer komen dus je hebt inmiddels wel een idee van wat je kunt verwachten.” Aan die groenten zitten forse werkkapitaalstromen vast. Waar het overgrote deel van de productie in de zomer plaatsvindt, staat de traditionele aardappel-groente-vlees-maaltijd beduidend vaker in de wintermaanden op tafel. “We zitten bij één bank, die een faciliteit biedt die meebeweegt. Maar goed, de kunst is wel om niet te veel groenten te hebben, want dat is voorraad die je niet gebruikt. Maar out of stock is bij ons echt out of stock totdat de volgende oogst van het land komt. Dat wil je ten allen tijde voorkomen. ” Het belang van goed forecasten is daarmee torenhoog. “Waarbij we weten dat we het resultaat vooral in het laatste kwartaal van het jaar maken. In de wintermaanden moeten we het verdienen. Dan komen er ineens miljoenen cash uit de business.”
Wordt u daar niet nerveus van?
“De landing is lastig. Het budgetproces plannen we zo laat mogelijk in het jaar, maar ik sta inderdaad begin december voor de Raad van Commissarissen de landing en het budget te presenteren. Terwijl grofweg de helft van de cash dan nog moet binnenkomen. Dat is ook de reden waarom andere bedrijven in de sector met een gebroken boekjaar werken. Maar een normaal boekjaar heeft voor ons weer andere voordelen. Zoals het gelijklopen met de fiscale rapportage. Het betekent wel dat je goed in control moet zijn. Door als businesspartner nauw met de collega’s samen te werken. We kijken daarbij onder andere naar orderpatronen, ons marktaandeel, onze promoties en het productieschema. De sales- en productieplanning vertalen we rechtstreeks door naar de financiële cijfers. Je begint wellicht in het begin van het jaar je risks and opps-analyse ten opzichte van je doelstelling met een bandbreedte van 1 miljoen euro plus of min. Waarna je in het vierde kwartaal een totale bandbreedte van 200.000 overhoudt. Zo wordt het telkens gedetailleerder. Het weer is daarbij een reden, maar geen excuus. Want in essentie wil je dat je strategie weatherproof is.”
HAK heeft zijn strategie aangepast. Wat is daar de essentie van?
“We zijn van oudsher vooral bekend van onze groenten en peulvruchten in glas, ofwel de glazen pot. De groenten en bonen worden op een natuurlijke manier door verhitting houdbaar gemaakt volgens het aloude weckprocedé, zoals onze grootmoeders dat ook deden. Deze zijn daardoor tot 36 maanden houdbaar. We hadden daarnaast nog veel andere producten, maar daar hebben we afscheid van genomen in 2012. We gingen terug naar de basis. Waarna we in 2015 weer een stap vooruit hebben gezet. We zetten sindsdien, naast de pot voor de traditionele eter, vol in op peulvruchten in stazak. Deze geven als duurzame eiwitbron een goede invulling aan een dagje zonder vlees voor de bewuste eter. En we stapten in 2017 in koelverse groenten en het foodservicekanaal via de overname van Peter van Halder Grootverbruik uit Den Bosch. Daar bovenop investeerden we de afgelopen jaren in het uitbouwen van de export die zich hoofdzakelijk richt op de Benelux en Duitsland. In 2017 namen we de Duitse distributeur Foodeko over waarmee we definitief voet aan de grond kregen bij de Oosterburen. Daardoor hebben we nu in Duitsland ook een landelijke distributie in een aantal producten, waaronder appelmoes en peulvruchten.”
Hoe is de rolverdeling tussen u en Timo Hoogenboom, de CEO?
“Hij is een echte ondernemer. Timo schopt de bal ver vooruit en heeft een ongelofelijke lenigheid van geest. Ik zit er voor de economische rationaliteit. Dat is een balans tussen kansen pakken en beheersmaatregelen. Sommige veranderingen kosten tijd. Als je een groep vraagt of ze verandering willen, dan zeggen ze allemaal vaak ja. Maar als je vraagt wie er zelf wil veranderen, gaan er geen vingers de lucht in. Veranderen gaat daardoor naar de zin van het management nooit snel genoeg. Door mijn functie sta ik dichtbij de processen en zie ik als één van de eersten waar het wringt. Dat wil niet zeggen dat ik altijd rem. Ik vind dat je het vak van financial tekortdoet als je alleen maar remt. Je moet meesturen en soms is het juist zelfs nodig om flink gas te geven. Of ik de ambitie heb om ooit eens CEO te worden? Een goede CFO maakt niet per definitie een goede CEO. Ik heb wel een brede interesse, maar ik ben er nog niet over uit of ik in zo’n functie hetzelfde verschil kan maken. Terwijl ik weet dat ik dat in dit diverse managementteam wel kan.”
Lizet Friesen is sinds 1 mei 2014 CFO bij HAK. Ze startte als finance trainee bij Unilever (van 2000 tot 2005). Daarna stapte Friesen-Leibbrandt over naar Numico/Danone waar ze in diverse controllingrollen bij de internationale operations terechtkwam. Oktober 2009 werd ze Finance Director bij Nutricia Export. In 2004 rondde ze de International Executive Master of Finance and Control in Maastricht en Amsterdam af.
Hoe kan een CFO het verschil maken?
“Om die vraag te beantwoorden, vertel ik eerst even iets over mijn achtergrond. Ik ben ooit begonnen als finance trainee bij Unilever. Daar stond al voorop dat je als financial businesspartner moest zijn. Vervolgens ben ik in basisfuncties in finance terechtgekomen, zoals management reporting en consolidatie. Daar heb ik het fundament gelegd. Bij Numico kwam ik in het managementteam van de wereldwijde inkooporganisatie. Vanaf dat moment dacht ik: dit is wat ik wil. Niet in de financiële pilaar rapporteren, maar binnen een multidisciplinair management team direct waarde aan business toevoegen. Ik krijg namelijk energie van dingen in beweging zetten. Wel op basis van die economische rationaliteit. Niet meer en niet minder. Of ik altijd al CFO wilde worden? Ik ben die functie ingerold. Als je ziet wat er moet gebeuren, mag je het vaak ook gaan doen. En als je uitstraalt dat je leuk vindt wat je doet, opent zich vaak een andere deur. Ik ben niet echt een carrièreplanner.”
NPM Capital is eigenaar van HAK. Wat merkt u van zo’n investeerder op de achtergrond?
“De afgelopen vier jaar lieten we de bonen en bonenschotels in stazak afvullen bij een externe leverancier. Na het behalen van het kritische verkoopvolume van de make or buy-analyse hebben we besloten een nieuwe fabriek met een volautomatische stazakkenlijn neer te zetten. We hebben in feite een fabriek in een fabriek gebouwd. Daarvoor moesten we met een businessplan onder de arm ook de banken en aandeelhouders overtuigen. In dat traject zag je dat NPM Capital er ook voor de lange termijn in zit. Ze sturen op lange termijn waardecreatie. Dat in schril contrast met het imago van investeringsmaatschappijen. Ik werk graag voor NPM. Maandelijks spreken we de resultaten kort aan de hand van een powerpointdeck door en verder laten ze het management over aan het MT. Hier niet de jaarlijkse bonuscultuur onder managers of de druk van kwartaalcijfers voor de beurs, het draait voor iedereen om lange termijn waardecreatie. NPM investeert ook in leiderschap. Twee jaar geleden ben ik met een groep CEO’s en CFO’s van hun deelnemingen door de bergen getrokken, ook om te leren over persoonlijk leiderschap.”
U bent sinds december 2016 commissaris bij Agrifirm. Wat hebt u daarvoor moeten leren?
“Het commissariaat is een interessante verbreding van mijn werkterrein. De boerencoöperatie staat aan het begin van de voedselketen en als toezichthouder zit ik ook in het bestuur van de ledenraad met afgevaardigde boeren. Daardoor kom ik ook regelmatig op het boerenerf. Mijn ambitie is, door inzicht in de hele waardeketen van grond tot mond, bij te dragen aan de verduurzaming ervan. Bijvoorbeeld door duurzaamheidsinitiatieven van boeren tot waarde maken in uiteindelijke consumentenprijs en zo tot true pricing te komen. Als financial ben ik dan ook een drijvende kracht achter de implementatie van het planet proof-keurmerk en onderzoek ik de potentie van blockchain voor de keten.”
“Voor het commissariaat heb ik opleidingssessies gevolgd bij Margot Scheltema (beroepscommissaris bij onder andere DNB, red.) en Jacqueline Tammenoms Bakker (commissaris bij onder andere TomTom, red.). Bij heen leerde ik over de theorie van het toezicht, goede governance en coachen. Dat vanuit hun jarenlange boardroom ervaring. Maar wat ik daar met name heb geleerd is dat het gaat om de juiste vragen stellen. Ik ben high energy en denk en praat snel. Maar als commissaris is het de kunst om goed na te denken over het effect dat je met je vragen wilt bereiken bij de bestuurder. Bij een budgetpresentatie bijvoorbeeld gaat het altijd veel over de getallen en de businessplannen erachter. Maar als commissaris wil je ook weten wat er niet in het budget is terechtgekomen. Wat is de grootste trade off die je hebt moeten maken? Als je dit plan uitvoert, wat doe je dan niet? Hoe is de keuze tot stand gekomen? Daarover moet het gaan in de boardroom, maar ook in het gesprek met de Raad van Commissarissen.”
Lees ook
CFO Hak: Vrouw-zijn is voordeel in boardroom
KLM wil CFO Jan Kees de Jager van KPN als commissaris
