Vanuit mijn vele gesprekken met CFO’s en de werving- en selectieopdrachten die ik heb mogen vervullen, zie ik een verdere ontwikkeling van het profiel van de CFO.
Eerst werd deze rol vooral gezien als bean counter en accountingspecialist. Hij creëerde daarmee inzicht in wat is geweest. Vervolgens zagen we die functie verder ontwikkelen naar die van financieel geweten. Daarbij werden de prestaties van de onderneming op alle niveaus cijfermatig onderbouwd. En deed de CFO extrapolaties naar de toekomst. Dit vergt veel meer een bedrijfskundig inzicht en het communicatieve vermogen om het management te helpen sturen op basis van deze informatie. Zonder dat de CFO aan het stuur zit moet hij of zij in staat zijn impact te hebben en gezien te worden als een waardevolle adviseur.
Veel meer ruimte om te focussen op dashboard
Als een organisatie in control is van de financiële (basis)huishouding zijn zowel competenties, processen als systemen op het juiste niveau ingericht. Dan ontstaat er voor de CFO ook veel meer ruimte zich te focussen op het dashboard dat nodig is om de strategische richting en de operationele vertaalslag en resultaten van de onderneming te monitoren en te objectiveren. Bij een juiste inrichting van een dergelijk dashboard worden ook trends zichtbaar die relevant zijn voor de bijsturing van de strategie. Denk aan inzicht in de status van de levenscyclus van producten en diensten en het toekomstgericht zijn van de automatisering en digitalisering.
CFO moet regierol nemen
Wat mij opvalt is dat de CFO niet alleen toegerust moet zijn om een onderneming going concern te beoordelen op de prestaties, maar meer en meer moet anticiperen op extern gedreven events. Daarbij moet hij de regierol nemen. Denk aan acquisities, verkoop, snelle groei, herfinanciering, nieuwe verdienmodellen, (des-)investeringsbeslissingen, enzovoorts. Dit vergt een multidisciplinair profiel waarbinnen IT een steeds bepalender rol speelt en een langetermijnvisie.
Cruciale rol in bijeenbrengen noodzakelijke disciplines
De hierboven genoemde events, maar bijvoorbeeld ook klantgedrag, technologische innovaties en ketensamenwerking noodzaken bedrijven om veel sneller te anticiperen. Wij zien dat de CFO een steeds crucialere rol speelt in het bijeenbrengen van de noodzakelijke disciplines voor de strategische planning. Maar hij drukt vervolgens ook een stempel op het tempo waarin de onderneming zich ontwikkelt (moet ontwikkelen) om een antwoord te vinden op de veranderingen. Hij of zij is namelijk als geen ander in staat het totaaloverzicht te krijgen en te beoordelen of de strategische en tactische initiatieven in het juiste tempo verlopen én de juiste effecten sorteren.
De CFO van de toekomst krijgt hiermee een ander competentieprofiel. Immers, hij of zij moet zichzelf in staat kunnen stellen bovengenoemde rol te vervullen. Anderzijds moet hij of zij tevens geaccepteerd worden in deze rol. Daar waar voorheen steeds werd gesproken over analytische en communicatieve vaardigheden, initiatiefrijk en resultaat- en oplossingsgericht. Van de toekomstige CFO’s wordt daarbovenop nog veel meer verwacht:
Aanpassingsvermogen
In hoeverre blijft u doelmatig handelen en kunt u uzelf aanpassen aan een veranderende omgeving, strategie of omstandigheden. Daarbij komt dat u, doordat de CFO een spilrol vervult in een managementteam, nadrukkelijk ook ruimte moet bieden aan meningen en ideeën van anderen.
Innovatie- en vernieuwingsgericht
Blijft u zich met een open, onderzoekende blik richten op vernieuwing van werkwijzen, toepassing van data, digitalisering, enzovoorts. Nieuwe technologieën geven nieuwe en betere inzichten, maar kunnen ook de strategie van de onderneming wijzigen. Neemt u hierin ook het voortouw?
Sociaal leervermogen
Het vermogen om te leren van de samenwerking en communicatie met uw omgeving, de sterke interactie met uw mededirectieleden en deze leerpunten om te zetten in effectiever gedrag. De CFO is veel meer dan voorheen de communicatiespil in de organisatie. Dit vergt een sterk ontwikkeld sociaal leervermogen, het is nooit one size fits all.
Mensgericht leiderschap
Juist om de hierboven omschreven rol te kunnen vervullen is het noodzakelijk dat er een finance team staat dat naadloos met elkaar samenwerkt en zorgt voor een stabiele en betrouwbare financiële organisatie. Dit vergt leiderschap van de CFO, met nadrukkelijk aandacht voor flexibiliteit in stijl en manier van leidinggeven, talentontwikkeling, waardering en feedback. Het nadrukkelijk stimuleren van samenwerking, geven van ruimte en waardering maakt dat medewerkers zich gekend en erkend voelen.
Visie
Juist als CFO moet u in staat zijn om bij te dragen aan het toekomstbeeld van de onderneming en deze kunnen uitdragen. Hierbij dient u afstand te nemen van de day to day-operatie en te kunnen anticiperen op ontwikkelingen en trends. Kunt u dit ook nog op een inspirerende wijze uitdragen?
Ik realiseer me dat er wel erg veel wordt gevraagd van de toekomstige CFO. Gelukkig schenken diverse opleidingen al aandacht aan deze competenties. Daarnaast kunt u in uw aannamebeleid van nieuwe talenten al op deze competenties toetsen. Zo kunt u zien in hoeverre deze bij het betreffende talent te ontwikkelen zijn. Duidelijk wordt in elk geval dat we meer verwachten van de CFO dan ooit. En daarmee verandert ook het profiel van de financiële topman zienderogen. Hij of zij moet dan ook wel stappen zetten in zijn eigen competenties.
Frank van der Hagen
Als associé verbonden aan Kruger en verantwoordelijk voor de executive search-praktijk.
fvanderhagen@kruger.eu
Lees ook
Talentmanagement: hoe bind je young finance profs aan je organisatie (alleen een pingpongtafel is niet voldoende)
Alles wat u als CFO moet weten over talentmanagement
