Laat de volgende recessie niet lang meer op zich wachten? In een nieuw onderzoeksrapport, Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead, concludeert Bain & Company dat goed voorbereide ondernemingen tijdens en na eerdere recessies als winnaar uit de bus kwamen.
De huidige economische expansie duurt al meer dan 10 jaar, wat lang is in historisch opzicht, terwijl allerlei waarschuwingssignalen op een te grote schuldenlast in het bedrijfsleven duiden. En dan zijn er ook nog eens een hoop geopolitieke onzekerheden, zoals het Chinees-Amerikaanse handelsconflict, Brexit en de politieke instabiliteit in sommige Europese landen. Tijdens eerdere crises kwamen goed voorbereide ondernemingen dus als winnaar uit de bus. Deze ondernemingen voerden zowel een verdedigende als aanvallende strategie: zij legden de kosten aan banden, maar investeerden ondertussen ook alweer in groei. Oftewel, een goede voorbereiding nu geeft ondernemingen straks meer mogelijkheden.
Download het onderzoeksrapport Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead
Winnaars wisten voorsprong te vergroten
Bain & Company analyseerde wereldwijd bijna 3.900 ondernemingen en constateerde dat de winnaars niet alleen beter presteerden dan de verliezers tijdens de afgelopen recessie, maar hun voorsprong – afgemeten aan winst en marktkapitalisatie – tijdens de daaropvolgende groeiperiode ook nog eens verder wisten te vergroten. Tijdens de conjuncturele neergang scoorden de winnaars een samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van 17%, terwijl de verliezers een nulgroei boekten. En na de neergaande fase scoorden de winnaars een samengestelde jaarlijkse groei van 13%, terwijl die bij de verliezers op 1% stokte.
Enterprise value groeide drie keer zo hard
Amerikaanse ondernemingen die in 2007 een even grote enterprise value (marktwaarde inclusief netto schuldpositie en minderheidsbelangen) hadden, werden vergeleken. In 2017 was de enterprise value van de winnaars driemaal zo hard gegroeid als die van de verliezers. Het verschil in enterprise value bedroeg gemiddeld maar liefst USD 6 miljard.
Winnaars planden welbewust welke kansen zij wilden benutten
De uiteindelijke winnaars planden voorafgaand aan de recessie welbewust welke kansen zij wilden benutten en zij deden dat op een manier die vandaag de dag nog steeds relevant is. Zij besteedden veel aandacht aan kostenbeheersing, maar keken ook verder. Een offensieve aanpak is vrijwel altijd beter dan afwachtend de recessie uitzitten. Juist onder moeilijke economische omstandigheden winnen de best gepositioneerde ondernemingen meestal marktaandeel.
Beste coureurs trappen net voor de bocht hard op de rem
“Zie een recessie als een scherpe bocht op een racecircuit. Die bocht is de beste plek om de concurrentie te passeren, maar bochten vragen wel meer stuurmanskunst dan de rechte weg,” aldus Tom Holland, partner bij de Accelerated Transformation Practice van Bain & Company. “De beste coureurs trappen net voor de bocht hard op de rem en sturen zo laat en zo strak mogelijk de bocht in om daarna maximaal te accelereren. Met andere woorden: de winnaars beperken overmatige kosten, stellen vast welke projecten het meest kansrijk zijn voor het toekomstige bedrijfsmodel en denken alweer aan investeren en meer mensen aannemen nog voordat de markten weer opveren.”
Overleven met flink gesnoei
Daarentegen slaan de verliezers volgens de analyses van Bain & Company tijdens een recessie vaak doodlopende wegen in. Sommige bedrijven probeerden nog wel met flink gesnoei te overleven. Zij dachten ten onrechte dat extreme kostenbesparingen hun onderneming zou stabiliseren. Andere achterblijvers zochten hun heil buiten hun kernactiviteiten. Zij investeerden in sectoren en toepassingen die op dat moment hot waren en hoopten dat er een winnaar bij zou zitten. Andere ondernemingen namen tijdens de neergaande fase gewoon genoegen met slechte resultaten en wachtten af wat er zou gebeuren. Uiteindelijk kwamen zij – te laat – nog in actie, maar gokten op het verkeerde paard of betaalden de hoofdprijs.
Stappen gezet op vier fronten
Waarmee onderscheiden de uiteindelijke winnaars zich nu precies? Uit het onderzoek blijkt dat zij op vier fronten stappen zetten:
1. Zij herstructureerden de kosten al voordat de neergaande fase inzette, zonder echter de slagkracht van de kernactiviteiten aan te tasten. Toen ondernemingen zich genoodzaakt voelden om de kosten te verlagen, slaagden sommige bedrijven erin de kostenstructuur aan te passen door slimmer te werken en processen te vereenvoudigen. Kostenbeheersing was voor hen een middel om nog voor de aanvang van de volgende conjunctuurfase alvast weer bij te tanken.
2. Zij brachten het huis financieel op orde. Recessies kunnen catastrofaal zijn voor de financiële positie. Het is essentieel om precies in kaart te brengen waar kapitaal momenteel wordt ingezet en wat de liquiditeitspositie is, zodat het risico van een ontoereikende kaspositie wordt verkleind. Zodra dit allemaal duidelijk is, kan een onderneming ervoor kiezen om van een op nulgroei gebaseerd investeringsbudget uit te gaan zodat de investeringsstrategie tijdens en na de recessie direct op de ondernemingsstrategie is afgestemd.
3. Zij volgden een offensieve strategie en investeerden alweer selectief in commerciële groei. De sterkste ondernemingen gingen aan het einde van de recessie alweer vroegtijdig in de aanval, terwijl andere bedrijven alleen nog aan overleven dachten. De winnaars pasten onder meer de volgende tactieken toe om de commerciële groei een impuls te geven:
• Zij richtten de aandacht van hun salesteams op de accounts en prospects die topprioriteit hadden (op basis van hun actuele all-in winstgevendheid en mogelijke toegevoegde waarde over de volledige levenscyclus).
• Zij pasten hun distributiebeleid aan om een betere mix op te bouwen van traditionele distributiekanalen, nieuwe mogelijkheden en eventuele opkomende formats, steeds wanneer zich aantrekkelijke commerciële mogelijkheden voordeden.
• Zij optimaliseerden de marketingmix om ‘meer met evenveel of minder’ te kunnen doen, enerzijds via test & learn-experimenten die vooral op digitale kanalen gericht waren en anderzijds door reclame, verkoopacties en andere activiteiten op basis van het rendement op het geïnvesteerd vermogen (ROI) te vergelijken.
• Zij verbeterden de klantervaring: die werd eenvoudiger en persoonlijker gemaakt.
• Zij stelden vast welke momenten het belangrijkst waren voor de klant en zochten uit hoe zij de klanttevredenheid op die momenten konden vergroten.
• Zij zetten data-analyses in om het prijsniveau vast te stellen dat bij de waarde van hun producten en diensten voor verschillende klantsegmenten paste.
4. Zij volgden een proactieve acquisitiestrategie. Voor gevestigde spelers biedt een economische neergang mogelijkheden om tegen lagere prijzen via fusies en overnames nieuwe productlijnen, klantsegmenten of competenties toe te voegen. Ondernemingen die dergelijke investeringen op voorhand plannen, worden later niet met hogere kapitaalkosten geconfronteerd als de rente gaat stijgen.
Niet gehaast reageren op een crisis
“De winnaars stelden eerst duidelijk vast wat hun startpunt qua strategische en financiële kracht was en pasten vervolgens een future back-aanpak toe: zij visualiseerden de toekomstige situatie, stippelden vervolgens een pad terug uit en stelden de mijlpalen langs dat pad vast. Dit om tijdens een economische neergang unieke kansen te kunnen grijpen,” aldus Jeff Katzin, partner bij de Customer Strategy & Marketing Practice. “Zodra het management de uitgangspositie van de onderneming heeft vastgesteld, hoeft het niet meer gehaast op een crisis te reageren. Om de kans op succes te vergroten, is het effectiever om een serie offensieve stappen voor de komende jaren uit te stippelen die de onderneming helpen om tijdens en aan het einde van de conjuncturele neergang al aan een vliegende doorstart te werken.”
Lees ook
Private equity terug op het niveau van voor de crisis
Hoe richt je effectieve processen voor risico- en crisisbeheersing in?
