Stan Peeters trad in 2017 aan als CFO van de Faber Halbertsma Groep en viel gelijk met zijn neus in de boter. Hij kon direct meedenken over een nieuwe strategische positionering. “In principe is alles finance. Ik vind dan ook dat CFO’s zich overal mee mogen bemoeien.”
De Faber Halbertsma Groep is de grootste fabrikant en verhuurder van houten pallets in Europa. Executive Finance spreekt CFO Stan Peeters op het moment dat hij druk bezig is met de jaarcijfers over 2018. Op de exacte cijfers kan Peeters nog niet ingaan, maar waar 2017 een dalende winst bij een groeiende omzet liet zien, is er nu weer sprake van een groeiende omzet en een stijgend resultaat. “Kijkend naar balansratio’s hebben we nu een betere positionering dan een jaar geleden. Kortom, we zijn een gezond familiebedrijf.” Kees Faber is de man die palletfabrikant Faber Halbertsma liet investeren in pooling activiteiten. Zijn dochter Ingrid Faber bouwde dit verder uit tot de Europese speler die het bedrijf nu is. Momenteel zijn Ingrid Faber (CEO) en Erik Faber (business unit directeur) de enige aandeelhouders in Faber Halbertsma Groep. De omzet van het Gelderse familiebedrijf steeg van 317 miljoen in 2016 tot 328 miljoen euro in 2017. Op de 2018-cijfers is het dus nog even wachten.
Hoe staan jullie ervoor?
“Goed. We hebben in 2018 gekeken naar de strategische posities van onze drie divisies. Eén daarvan houdt zich bezig met de productie van houten pallets en kisten. Vanwege achterblijvende rendementen hebben we onze productielocatie in Duitsland helaas moeten sluiten en we zijn aan het afslanken met onze productie in België. Onze twee andere divisies houden zich bezig met het hergebruik van pallets en kisten. Dat noemen we pooling. Daar willen we in doorgroeien. We geloven heilig in onze waardepropositie door het steeds weer inzetten en hergebruiken van pallets. Dat is duurzamer. Een pallet kan, als je deze telkens repareert, tot wel tien jaar meegaan. Uiteraard kijken we verder dan alleen naar houten pallets. Een goed voorbeeld is de recente acquisitie van vPOOL, een Duits bedrijf dat een pool beheert van plastic meatboxen. Kisten die meerdere keren kunnen worden hergebruikt in de voedingsindustrie. In 2018 hebben we de naam Pooling Partners losgelaten, omdat we tot de conclusie kwamen dat er erg veel waarde zit in de individuele merken van de groep. Noem dat voortschrijdend inzicht.”
Wat is jouw rol als CFO bij die strategiewijziging?
“De analyse, dat is de basis. Die moet kloppen en een juiste weergave van de werkelijkheid zijn. Daarna komen vragen als: welke rendementseis hebben we? Welke rendementseis kunnen we halen in onze tak van sport? Pooling lijkt simpel maar is in de praktijk complex. Een klant moet om het juiste tijdstip de juiste hoeveelheid pallets hebben om zijn goederen op te vervoeren. Daarnaast moeten we op tijd de pallets terug zien te krijgen. Als deze pallets te laat terugkomen, vindt er een verrekening plaats. En dit alles doen we met onze specifieke aanpak, waarmee we ons kunnen onderscheiden van onze concurrenten. Het is soms een stevig robbertje vechten om de managers van de divisies en de bedrijven, los te weken uit de hectiek van alledag. Uiteindelijk is het de taak van het management om te ontstijgen aan de dagelijkse beslommeringen en vooruit te denken. En zelfs een beetje te durven dromen hoe ons bedrijf er over een aantal jaren uit zou moeten zien. Een mooi voorbeeld van een ontwikkeling die we recent hebben geïnitieerd is de PAKi e-Voucher. Dat zijn in feite digitale vrachtbonnen, die zowel de retailer als de transporteur in staat stellen hun logistieke proces efficiënter in te richten.”
Faber Halbertsma Groep is een familiebedrijf. Hoe is de rolverdeling tussen u als CFO en de CEO?
“Die verdeling hebben we professioneel geregeld. Besluitvorming vindt plaats aan de bestuurstafel, niet aan de keukentafel. Ingrid Faber en ik vormen met zijn tweeën het bestuur, maar we hebben ook een Group Board waar de drie divisiedirecteuren aanschuiven. Strategische besluiten nemen we daar. Ingrid en ik rapporteren aan de Raad van Commissarissen en we kennen een Stichting Administratiekantoor waar de belangen van de aandeelhouders worden gediend. Het is zeker de intentie om voor langere tijd het bedrijf in de familie te houden. Of er opvolging is? Ja, maar het is nog veel te vroeg om daarover na te denken. De kinderen zijn daar nog te jong voor.”
Hoe ziet de dynamiek tussen jou en de CEO eruit?
“We werken eigenlijk op elk thema en op elk beleid nauw samen. Dat komt omdat elk onderwerp wel een financiële component heeft. Ingrid is als CEO logischerwijs meer extern gericht. Daar waar mogelijk ondersteun ik haar. Als CFO vind ik dat het je plicht is om je overal mee te bemoeien. Zeker omdat eigenlijk alles een finance-component heeft. De Faber Halbertsma Groep is een portfolio van bedrijven. Wij hangen als holding boven de onderliggende bedrijven en we hebben de governance van die structuur goed vastgelegd in een document waarin de bewegingsvrijheid van de divisies beschreven staat. Hierbij is het vooral van belang om goed af te bakenen wat de grenzen zijn tussen het belang van de groep, het businessunitbelang en het aandeelhoudersbelang.”
U werkte hiervoor aan de finance bij Van Gansewinkel, DSM en Philips. Wat heeft u daar geleerd?
“Dat de backbone van de cijfers, het administratieve proces, 100 procent op orde moet zijn. Bij DSM had ik mijn eerste echte control-job. Dat deel moest strak op orde zijn. Daar moet je blind op kunnen vertrouwen. Later leerde ik ook hoe je het verschil kunt maken en hoe je als controller niet alleen rapporteert, maar vooral ook beïnvloedt. Je kunt de prachtigste rapportages maken, maar die gaan over het verleden. Terwijl je op basis van het rapport in gesprek wilt met je sales-, inkoop- of productiecollega’s over de toekomst. Samen distilleer je in een forecast het verbetervermogen om vervolgens samen ervoor te zorgen dat die verbeteringen worden geaccepteerd en geïmplementeerd. Dan maak je als controller of CFO het verschil. Dat is veel waardevoller dan alleen registreren.”
Na het gymnasium, rondde Peeters in 1992 zijn studie fiscale economie aan de Universiteit van Tilburg af. Waarna hij in 1999 zijn diploma voor de RC-opleiding aan de Universiteit in Maastricht kon ophalen. Na een jaar als junior belastingadviseur bij Deloitte te hebben gewerkt, stapte hij over naar DSM. Daar vervulde hij van 1996 tot en met 2000 meerdere controllersfuncties. Van 2000 tot 2005 bekleedde hij eveneens diverse controllersfuncties bij Philips. Daarna werkte hij acht jaar bij Van Gansewinkel, onder andere als group controller en director M&A. CFO werd hij in 2013 bij Smartwares en in 2014 bij VPS. Augustus 2017 trad hij dienst als CFO bij de Faber Halbertsma Groep.
U bent jarenlang controller geweest en daarna CFO. Wat moeten controllers doen als ze CFO willen worden?
“Ze moeten hun horizon verbreden. Toen ik bij Philips in dienst kwam, heb ik daar vooral geleerd wat business planning en internal control inhoudt. Bij Van Gansewinkel kreeg ik meer breedte mee door verantwoordelijk te zijn voor fusies en overnames. Daar kwam ik ook in aanraking met insurance en treasury. Ik heb gelukkig in het begin van mijn carrière de ruimte gekregen om te experimenteren. Dat onder toezicht van mijn toenmalige CFO. Tussen je dertigste en veertigste levensjaar, is daar alle ruimte voor. Zo na je veertigste, moet je het als CFO wel zelf kunnen. Waarbij de vraag is of je wilt specialiseren in één van de finance disciplines of dat je juist die breedte wilt pakken. Als je dat laatste wilt, is wellicht het CFO-schap wat voor jou.”
Het adagium wil dat de controller businesspartner moet worden. Wat verstaat u daaronder?
“Laat ik het antwoord daarvoor beginnen met het belang van registreren te schetsen. Dat is je backbone, zoals ik al eerder aangaf. Zonder dat, geen analyse. En dan dus ook geen business partnering. Ik ben daarom intern een finance academy gestart om onze financials te leren meer invloed te hebben op de business performance. Met casuïstiek, trainingen en opleidingen. Ik wil ook dat mijn financials loskomen, zich realiseren dat ze opgesteld staan en die ruimte moeten durven nemen om de business-performance te verbeteren. Overigens, niet iedereen hoeft die rol te pakken. We hebben, mede om die backbone te bewaken, ook mensen nodig die dat leuk vinden en goed kunnen.”
Lees ook
De CFO bepaalt het tempo bijsturing onderneming
9 nieuwe controlrisico’s waar de CFO toch echt aandacht voor moet hebben
