Businesscontrollers van Nederlandse organisaties geven hun eigen controlfunctie een 6,8 als rapportcijfer. Dat blijkt uit het derde landelijk onderzoek dat organisatieadviesbureau FinTouch in samenwerking met de VU Amsterdam heeft uitgevoerd.
Weliswaar een voldoende, maar er is nog veel ruimte voor verbetering. De geïdentificeerde verbeterpunten zijn echter niet nieuw en blijken hardnekkig. Wat is er écht nodig om de toegevoegde waarde als businesspartner te vergroten?
Goede kennis van de interne organisatie
Businesscontrollers hebben in het algemeen goede kennis van de interne organisatie, zo blijkt uit de resultaten van tweejaarlijks onderzoek onder meer dan 600 cfo’s, controllers en lijnmanagers naar de effectiviteit van hun businesscontrolfunctie (BC). Ze beschikken over inhoudelijke kennis van de interne bedrijfsprocessen en begrijpen daardoor het verhaal achter de interne cijfers goed. Daar staat tegenover dat er nog wel een weg te gaan is richting gewenste rol als businesspartner. Het hebben van marktkennis in combinatie met de juiste communicatieve competenties om daarmee overtuigend te kunnen ondersteunen op tactisch en met name strategisch niveau wordt door directie en lijnmanagement als verbeterpunt genoemd.
Onverminderd gehinderd in bestaande IT-ondersteuning
Businesscontrol op haar beurt voelt zich onverminderd gehinderd in bestaande IT-ondersteuning: het proces van dataverwerking en de bestaande rapportagetooling blijken ondermaats. Daarnaast geven controllers aan dat competentieontwikkeling juist onvoldoende op de organisatorische agenda staat: opleidingen op dit vlak staan slechts mondjesmaat tot de beschikking van controllers en dat geldt eigenlijk nog in meerdere mate voor inhoudelijke opleidingsprogramma’s in bredere zin.
Effectiviteit van businesscontrol
Wat zijn nu dé onderscheidende kenmerken van een effectieve controlfunctie? De onderzoeksresultaten schetsen een duidelijk beeld over de verschillen tussen een effectieve en niet-effectieve controller. Effectieve controllers ondersteunen aanzienlijk meer en beter op tactisch en strategisch niveau: hun adviezen voorzien daarbij ook duidelijk beter in de behoefte van het lijnmanagement. In het logische verlengde daarvan blijkt het management hen ook fors meer bij besluitvorming te betrekken. Wat daarnaast tevens duidelijk naar voren komt, is dat effectieve controllers beschikken over een aanzienlijk beter proces van dataverzameling.
Effectieve controllers laten duidelijk ander gedrag zien
Wat opvalt is dat deze onderscheidende kenmerken voor effectiviteit niet de hoogste gemiddelde scores uit het onderzoek laten zien. Met andere woorden, hoewel effectieve controllers in vergelijking met hun niet-effectieve collega’s duidelijk ander gedrag laten zien – in bijvoorbeeld ondersteuning bij strategievorming – wil dat niet automatisch zeggen, dat zij dat in absolute termen ook uitgesproken goed doen. Dat zien we bijvoorbeeld heel duidelijk terug in het proces van dataverzameling: hoewel dat bij de effectieve BC-functie aanzienlijk beter geregeld is, is er ook voor hen sprake van een onvoldoende score op dat vlak. Met name op deze lage scores liggen dus duidelijk verbeterpunten richting een (meer) effectieve businesscontrolfunctie.
Effectieve controllers zijn overtuigend
Om als effectieve businesscontroller toegevoegde waarde te kunnen leveren is het uiteraard randvoorwaardelijk over de juiste kennis en kunde te beschikken. De onderzoeksresultaten bevestigen dit met name op het gebied van noodzakelijke competenties: effectieve controllers scoren op dit vlak sterker in vergelijking met hun niet-effectieve collega’s. Zo zijn effectieve controllers niet alleen aanzienlijk méér proactief en overtuigend, maar laten niet-effectieve controllers op deze competenties tevens onvoldoende scores zien.
Controllers moeten dichter bij de business zitten
De onderzoeksresultaten laten op de onderscheidende kenmerken voor effectiviteit een consistent beeld zien. De potentiële verbeterpunten zijn niet nieuw, sterker nog, ze beheersen al geruime tijd zowel de verbeteragenda’s van controllers als de vakliteratuur daaromtrent: controllers moeten dichter bij de business zitten, hun partnerrol pakken, zij moeten meedenken op strategisch niveau en het businessmodel bewaken, een controller moet signaleren en de business kunnen aanspreken.
Waarom nog niet het gewenste gedrag?
Ook nu komen deze onderscheidende kenmerken van een effectieve businesscontroller duidelijk in het onderzoek naar voren. Op dit vlak laten de uitkomsten weinig nieuws zien, behalve dat het wederom bevestigt wat al jarenlang wordt geschetst. Het blijft daarmee echter een interessant gegeven dat deze inzichten er maar niet toe leiden dat de effectiviteit van control in het algemeen naar een hoger niveau komt: het rapportcijfer van een 6,8 geeft wat dat betreft namelijk te denken, vooral omdat het niet significant afwijkt van beoordelingen uit eerdere onderzoeksresultaten. Waarom laten businesscontrollers nog altijd niet over de hele linie het gewenste gedrag zien in hun rol als businesspartner van de organisatie?
Inhoudelijke rol komt onder druk te staan
Kennis en kunde zijn de randvoorwaarden voor een adequate invulling van rol als businesspartner: ondersteuning op strategisch niveau met waardevolle adviezen die inspelen op behoefte van het management zijn alleen dan mogelijk wanneer de controller beschikt over inhoudelijke markt- en businesskennis. Daarnaast is het nodig dat een controller de juiste competenties heeft om zijn of haar businessrol met overtuiging te vervullen. Sterker nog: zelfs mét inhoudelijke kennis zal zo’n rol onder druk komen te staan wanneer het de controller ontbreekt aan communicatieve vaardigheden en overtuigingskracht om een advies kernachtig over de bühne te brengen.
Niet of onvoldoende opleidingsprogramma’s
Des te opvallender is het dat meer dan 40 procent van de controllers aangeeft niet of onvoldoende te beschikken over opleidingsprogramma’s om competenties of bedrijfskennis bij te houden. Datzelfde geldt zelfs in nog sterkere mate – bijna de helft van alle controllers – voor vakinhoudelijke opleidingsprogramma’s. Hierin lijkt dus voor zowel individuele controllers als hun leidinggevenden een relatief eenvoudige verbeterstap te maken. Maar ook naast het daadwerkelijk aanbieden en doorlopen van opleidingsprogramma’s liggen er voldoende kansen om op relatief eenvoudige manier persoonlijke ontwikkeling te activeren door middel van bijvoorbeeld seminars, interne meeloopstages of intervisie.
Competentieontwikkeling onvoldoende op agenda
Twee derde van de controllers geeft echter aan dat competentieontwikkeling binnen hun eigen organisatie helemaal niet of onvoldoende hoog op de agenda staat. Het structureel managen van competentieontwikkeling lijkt dus een andere sleutel naar succes: borging van competentiemanagement door integratie in de HR-cyclus is daarin essentieel. De onderzoeksresultaten bevestigen dit beeld: de verschillen tussen de effectieve en niet-effectieve controlfunctie zijn op dit vlak duidelijk. Maar de lage absolute scores voor beide groepen zijn eveneens evident en dus is ook hier over de hele linie winst te behalen.
Goed aansluiting vinden bij competentieontwikkeling
Misschien oude wijn in nieuwe zakken, maar de HR-cyclus en de gesprekken met en coaching door leidinggevenden zijn essentieel voor competentieontwikkeling van medewerkers. Bij het effectueren daarvan is het daarom verstandig goed aansluiting te vinden bij de HR-cyclus, ook voor wat betreft instroom van nieuwe medewerkers. Zoals dat ook geldt voor kennisontwikkeling en -borging lijken ook hier verbeterstappen richting een meer effectieve controlfunctie vrij eenvoudig in gang te zetten: een dankbare rol voor managers control in samenwerking met hun counterparts aan de HR-kant.
Conclusie van het onderzoek
De onderzoeksresultaten laten duidelijk zien wat onderscheidende kenmerken zijn van een effectieve businesscontrolfunctie, met name op strategisch en tactisch vlak, noodzakelijke competenties en IT-ondersteuning. Ze geven daarmee invulling aan verbeteringen waaraan control kan werken op de weg richting businesspartner.
Daar staat tegenover dat deze inzichten niet nieuw zijn: ze bevestigen wat al geruime tijd in de literatuur hieromtrent wordt gesteld. Om daadwerkelijk effectief de gewenste rol te kunnen (gaan) vervullen, is het noodzakelijk dat ontwikkeling daartoe – in termen van kennis & kunde – adequate is geborgd in opleidingsprogramma’s en in de HR-cyclus in het algemeen. De onderzoeksresultaten laten zien dat daar nog een weg te gaan is, maar daar staat tegenover dat eerste verbeterstappen relatief eenvoudig te zetten zijn: er ligt geen belemmering om zaken vanaf morgen met HR in gang te zetten.
Jeroen Jansen, organisatieadviseur bij FinTouch
Paul Claes, assistant professor in Accounting aan de School of Business and Economics van VU Amsterdam
Lees ook
Wat de CFO beslist moet weten over PSD2 (finance krijgt marketinginfo in handen)
9 nieuwe controlrisico’s waar de CFO toch echt aandacht voor moet hebben
