Cultuurverandering, het versterken van de cultuur binnen de organisatie of onderneming, hoe pak je dat aan? Naast het in huis halen van de juiste mensen en strategieontwikkeling, is cultuurverandering een van de moeilijkste opdrachten voor het management. Adviesbureau Gartner deed onderzoek en kwam met drie aanbevelingen over hoe het niet moet.
Cultuur kan zich in alle vormen voordoen
Cultuur is amorf; het heeft geen vaste vorm en kan zich in allerlei gedaantes voordoen. Er is dus geen vast recept om een verandering van cultuur een succes te laten zijn. Adviesbureau Gartner onderzocht hoeveel bedrijven uitgeven aan cultuurontwikkeling en hoe belangrijk cultuur wordt gevonden. Uit het onderzoek bleek dat de ondervraagde CEO’s cultuur 7 procent vaker noemden in 2016 dan in 2010 als topprioriteit. Daarnaast gaven de CEO’s en CHRO’s aan dat ‘het managen en verbeteren van cultuur’ als zeer belangrijk wordt beschouwd als het gaat om talentmanagement. Maar er is ook veel ruimte voor verbetering. Ieder jaar wordt er 2.200 dollar per werknemer uitgegeven in het kader van verbetering. Slechts 30 procent van de CHRO’s vond echter dit de investering waard.
Drie verkeerde aannames
Managers gebruiken vaak de verkeerde middelen voor cultuurverandering, aldus Gartner. Het adviesbureau heeft (diepte-)interviews gehouden met 200 HR-managers en 7.500 werknemers bevraagd en schreef op basis van deze uitkomsten een rapport waarin de meest en de minst effectieve manieren voor cultuurveranderingen op een rij werden gezet. Drie verkeerde aannames moeten bij cultuurverandering worden vermeden.
Gebruik niet alleen buzz woorden om cultuur te beschrijven
Cultuur laat zich lastig beschrijven in een paar woorden. Dus grijpen managers nogal eens naar generieke, weinigzeggende buzz woorden om de cultuur te beschrijven. Bijvoorbeeld: wij zijn een high performing, innovatieve, klantgerichte, ondernemende organisatie die resultaatgericht en transparant is. Niet doen, aldus Gartner. Deze labels hebben geen onderscheidend element. Bovendien is het maar de vraag of deze labels echt beschrijven hoe de organisatie opereert. Klopt het wel? Medewerkers kunnen in deze woorden de echte cultuur vaak niet herkennen. Men kan er weinig mee op de werkvloer.
Maar: duid de spanning aan in een zin
In plaats van een paar bijvoeglijke naamwoorden is het beter om deze woorden te illustreren door een belangrijke spanning aan te duiden. ‘De spanning zit op de kruising tussen het ideaal, wat de organisatie wil zijn, en de dagelijkse realiteit. Hoe het er van dag tot dag aan toe gaat op de werkvloer,’ aldus Bryan Kurey vice-president van Gartner. Een ‘innovatieve cultuur creëren’ klinkt mooi maar is niet de werkelijkheid als 80 procent van de medewerkers zich concentreert op al bestaande productlijnen. Het is daarom in dat geval beter om te zeggen: ‘Wij ondersteunen een innovatieve cultuur terwijl wij groeien en winst halen uit bestaande business,’ aldus Kurey. En daarmee wordt de spanning tussen beide doelen: innovatie en winst halen uit ‘going concern’ zichtbaar.
Meet cultuur niet alleen op basis van data
Zoals gezegd, is cultuur moeilijk te vatten in een paar woorden. Bedrijven zijn daarom afhankelijk van tevredenheidsonderzoeken onder het personeel om te kunnen kwantificeren wat medewerkers van de cultuur vinden. In deze onderzoeken wordt vaak gemeten wat de betrokkenheid van de medewerkers is in meerkeuzevragen. De turnover rate hiervan wordt gezien als een indicatie van cultuur en moraal. Maar deze cijfers kunnen een vals, comfortabel beeld schetsen. ‘Feedback krijgt op managementniveau een hygiënefactor mee, terwijl dat ongetwijfeld niet de bedoeling is,’ aldus Kurey. ‘Data worden gemiddelden en zo generiek’.
Maar: stel open vragen
Gartner doet de aanbeveling om open vragen te stellen. Daarnaast moeten er een mogelijkheid zijn voor de medewerkers om rauwe feedback te geven. Slimme managers creëren een open, veilige cultuur waarin medewerkers zich zonder angst kunnen uitspreken. Ongefilterde feedback is vooral van belang als medewerkers zich niet verbonden voelen met de aspiraties van het management. Uit het onderzoek van Gartner blijkt bijvoorbeeld dat maar liefst 69 procent van de medewerkers de doelen van het management niet haalbaar vindt of er niet in gelooft. 87 procent van de medewerkers begrijpt zelfs de doelen niet en 90 procent vertoont geen gedrag dat in lijn is met de gestelde doelen. Daarom zegt Gartner dat bedrijven moeten nastreven dat deze kloof tussen medewerkers en management wordt gedicht. ‘CEO’s moeten medewerkers aansporen de ongepolijste waarheid te zeggen en een omgeving creëren waarin dat kan,’ schrijven de onderzoekers.
Zeg wat je doet en doe wat je zegt
Praten over een cultuur waarin samenwerken centraal staat is natuurlijk allemaal leuk en aardig. Wanneer er anderzijds een ‘forced-curve performance management systeem’ is waarin sommige medewerkers lage beoordelingen moeten ontvangen en sommigen hoge, dan zal dat competitie in de hand werken. Van samenwerken komt dan nog weinig terecht. Voor een onderneming die zegt klantgericht te zijn, geldt iets vergelijkbaars. Klantgericht zeggen te zijn en ondertussen bezuinigen op de buitendienst of accountmanagement gaat niet samen. ‘Wanneer hiervan sprake is, zie je dat managers de manier waarop de onderneming opereert, boven de cultuur stellen,’ aldus Bryan Kurey.
Om van cultuurverandering een succes te maken, moeten managers eigen gedrag, wat ze zeggen en processen, budget en beleid op een lijn brengen. Veel ondernemingen zien dit over het hoofd. ‘De operationele component heeft de meeste impact op het werk. Een rolmodel zijn als manager raakt daarbij nogal eens ondergesneeuwd,’ aldus de onderzoekers.
De werkelijke cultuur is te vinden op de werkvloer
Goede managers erkennen dat aspiraties ten aanzien van cultuurverandering worden geuit in de c-suite. De werkelijke cultuur is echter te vinden op de werkvloer verder buiten het zicht van de directie. Dit gebrek aan contact maakt het noodzakelijk dat CEO’s meer moeten doen dan af en toe een goed gesprek voeren met de medewerkers. ‘Als manager moet je de structuur en processen opzetten in het bedrijf en incentives creëren die cultuurverandering mogelijk maken. Het is daarbij cruciaal dat je doet wat je zegt. Zo kun je bereiken wat je wilt: een cultuurverandering in gang zetten die wordt gedragen door de hele organisatie,’ aldus Kurey.
Bron: Harvard Business Review
Lees ook:
Hoe creëert u een speak up-cultuur?
Tien symptomen van een gezonde bedrijfscultuur
