Profit follows but never leads. Dat is welhaast het levensmotto van Ploos van Amstel, CFO van het wereldwijde uitzendconcern de Adecco Group. En dus wil hij bouwen aan het businessmodel van morgen en niet te veel achteruitkijken.
Door Ronald Bruins. Foto’s: Diederik van der Laan/Dutch Photo Agency
Als hij in totaal 30 dagen op het hoofdkantoor van Adecco Group in Zurich is, dan is het veel. “Daar zitten weliswaar de groepsfuncties zoals consolidatie en treasury, maar dat wil niet zeggen dat de CEO en CFO daar veel moeten zijn. Integendeel. Je moet daar zijn waar de business is.” En dus reist Ploos van Amstel veel. Zodanig dat hij een routine heeft gevormd. “Water drinken en veel sporten om een jetlag te voorkomen.” ‘Zijn’ Adecco Group is wereldwijd het grootste uitzendconcern met meer dan 32.000 werknemers in ongeveer 5.100 vestigingen. Dergelijke uitzendconcerns deinen met de economische stroom mee. Ze zijn de eersten die het merken als een economie aantrekt, maar ook de eersten die zien aan hun medewerkersbestand dat het slechter gaat. Een gesprek met Ploos van Amstel die pleit voor afdrachten aan een employability-fonds in Nederland. Naast de pensioenfondsen.
U gaf een presentatie op een forum voor CFO’s waarbij u ervoor pleitte arbeid en kapitaal beter bij elkaar te laten komen. Wat bedoelt u daarmee?
“We leven in een wereld waarin kapitaal arbeid vergeet. Dat terwijl kapitaal arbeid hard nodig heeft. We krijgen namelijk enorme opportuniteiten met nieuwe technologieën. Dat is mooi, maar we moeten werknemers wel zien mee te nemen in de ontwikkelingen. Dat betekent investeren in herscholing, retooling en reskilling. We zetten bijvoorbeeld via onze outplacementtak 350.000 mensen die op een vervelende manieren zijn weggegaan bij bedrijven in nieuwe banen. Dat werkt. Die omvorming is nodig, want elk vakgebied, ook finance, digitaliseert. Misschien moet ik als CFO wel datamining of artificial intelligence studeren en minder de klassieke finance.”
Bent u bang voor het verdwijnen van banen als gevolg van digitalisering?
“Nee. Ik neem als voorbeeld automotive. Dat is de meest geautomatiseerde bedrijfstak in de hele wereld. Maar er werken meer mensen in de automotive dan in de tijd dat we lassers hadden. Macro-economisch verandert het plaatje niet en productiviteit brengt groei. We hoeven niet bang te zijn dat banen verdwijnen. In 1800 was zestig procent van de werkende bevolking boer. Tegenwoordig is dat percentage gedaald naar twee procent. Maar we hebben nog steeds banen. Het zijn wel andere banen. Datzelfde zie je nu gebeuren, waarbij we als corporates ook issues hebben. Want medewerkers ontslaan op hun vijftigste en tegen hen zeggen dat ze pas met pensioen kunnen als ze zeventig zijn, is onbehoorlijk. Je kunt tegen iemand zeggen dat hij niet met zijn tijd is meegegaan, maar dan wijs je als bedrijf eigenlijk ook naar jezelf. Want dan heb je niet genoeg geïnvesteerd in die arbeidskracht om aansluiting te krijgen met technologie. Aan het aantal openstaande vacatures ligt het niet. Maar we moeten meer mensen aan het werk krijgen. Kortom: werken aan inclusiviteit en duurzame inzetbaarheid.”
U schreef over dit onderwerp een whitepaper. Waarom?
“Dit gaat me aan het hart. Ik vind dat ik me dan als CFO moet uitspreken. Als CFO moeten we meer doen dan getallen optellen. Optellen is niet zo moeilijk. Dat leren we op de lagere school. Mensen maken ons finance vak vaak complex. Maar dat is nergens voor nodig. Ik vind ook: als je het niet kunt uitleggen aan de meneer of mevrouw in de straat, dan gaat het fout. Dan is het niet onder controle. Dat hebben we bij de banken en in de accountancy gezien.”
U pleit voor een employability fund, naast de pensioenfondsen die we al kennen. Wat is uw idee?
“Ik reken je dan eerst wat voor. De eerdergenoemde 350.000 mensen nemen we in een traject van zes maanden mee, waarna ze in een nieuwe, vaak betere baan aan de slag gaan. Die mensen hebben voor meer dan twintig miljard euro aan vertrekvergoeding gekregen. Onze fee voor het traject en het herplaatsen is zo’n 500 miljoen euro per jaar. Dat is ongeveer 2 procent van die vertrekvergoedingen. Waarom creëren we dan niet een employability fonds, naast de pensioenfondsen. Waarbij werknemers een bijdrage leveren aan hun eigen flexibiliteit.”
Op welk vlak moet u zichzelf bijscholen?
“Ik moet bijvoorbeeld coding en data mining leren. Omdat dat de next level in finance is. Ik neem dan ook jongeren die bij ons dataminen mee naar businessreviews. Ook in de boardroom. Daar krijg ik opmerkingen over: waarom neem je iemand van 25 jaar mee? Nou, diegene heeft ons wat te leren over hoe we onze analyses doen. En we moeten blijven leren, ook in de Board. Mijn punt is: we moeten structureel iets doen aan het herscholen van medewerkers. Dat doen we al in Japan.”
U noemt Japan. Van dat land wordt gezegd dat het economisch gezien jaren heeft stilgestaan…
“Als je in Japan bent, heb je niet het idee dat het land stilstaat. Integendeel. Japan is qua geld drukken, lage rentestanden en vergrijzing het Europa van vijftien jaar verder. Ze hebben een lagere werkeloosheid dan wij. De GDP per hoofd van de bevolking is gewoonweg goed. Als je minder mensen hebt, heb je ook een lagere GDP. Dat is logisch.”
Ziet u zo’n employability-fonds in Nederland tot stand komen?
“We gaan wel vooruit, maar het gaat langzaam. Dat terwijl ik als persoon en als CFO ongeduldig ben. Ik denk ook dat je geen goede CFO kunt zijn, als je niet ongeduldig bent. Dat gaat niet. Je moet immers vooruit zijn met je denken en doen. En je moet durven investeren. Collecting todays business model will not build tomorrows future. CFO’s zijn te veel bezig met achteruitkijken, maar ze moeten bezig met het bouwen van het businessmodel van de toekomst. Je moet dus ook de lange termijn in de gaten houden. Dat betekent ook dat je CFO beslist welke stakeholder op welk moment voorrang krijgt. Je kunt niet iedereen altijd tevreden houden.”
De drie grootste spelers in de uitzendbranche wereldwijd, hebben 15 procent van de markt. Waar liggen jullie kansen voor de toekomst?
“Wij zijn de grootste, maar we hebben maar vijf procent van de markt. Die getallen intrigeren mij enorm. Mijn belangrijkste vragen: hoe worden wij de Albert Heijn van de uitzendbranche? Hoe bouwen we met technologie een beter businessmodel? De baan voor het leven is er niet meer. En wij hebben de kaarten in handen om mensen te herscholen en herskillen. Dat is een enorme kans. Daar gaat onze perform, transform and innovate-agenda over. Aandeelhouders vroegen een steeds hogere marge van ons, waardoor we te weinig investeerden in het businessmodel van de toekomst. Zie het als een hotel, waar we, terwijl het hotel openblijft, kamers stuk voor stuk aan het verbouwen zijn. Als je die verbouwing niet oppakt, veroudert het hotel en komen er geen gasten meer. In ons geval betekent dat bijvoorbeeld technologie inbrengen in ons bedrijf voor retoolen en reskillen van medewerkers.”
Hans Ploos van Amstel werd op 1 september 2015 CFO van het Zwitserse uitzendconcern de Adecco Group. Ploos van Amstel (1965) was daarvoor CFO bij de COFRA Group, het moederconcern van C&A. Weer daarvoor was hij CFO bij modebedrijf Levi Strauss en Finance Manager bij de fabrikant van consumentenproducten Procter & Gamble. Bij opleidingen vermeldt Ploos van Amstel de Economische Hogeschool van Eindhoven, een MBA in marketing en finance bij de Universiteit van Brabant en een MBA aan de Universiteit van Tilburg.
Krijgt u de tijd van aandeelhouders?
“Eind vorig jaar had ik het moeilijk. Wanneer zijn de kamers nu klaar, was de vraag van aandeelhouders. Dan moet je wel de durf hebben om door te gaan. Te midden van de verbouwing gaat niet alles perfect. Dat is realiteit. Daar moet je rustig en kalm onder blijven. Want als je telkens op basis van de laatste feedback je lijn uitzet, dan kom je nooit tot het einddoel. Nu zijn we een jaar later. Ik ben weer bij kwartaal één. De lange termijn investeerder is heel blij met wat we doen. Ze snappen dat we het bedrijf naar een volgend niveau brengen. De marges en de productiviteit zijn de hoogste in de industrie, terwijl we nog aan het investeren zijn. Dat laatste hebben we onder andere gedaan met de overname van General Assembly, een concern in digitale retooling en reskilling. Dat bedrijf maakt nog geen winst. Ook investeren we in Frankrijk in nieuwe digitale recruitingtools. Ook daar maken we nog geen winst mee. Maar je ziet de nieuwe mogelijkheden al voor je. We kunnen nu kandidaten laten weten wat ze naar alle waarschijnlijkheid gaan verdienen als ze een bepaalde opleiding volgen. Of klanten adviseren waar ze het beste hun fabriek kunnen bouwen met het oog op beschikbare arbeidskrachten. Met dergelijke tools bouwen we aan de toekomst. Als ik morgen ons investeringsprogramma terugschroef, draaien we vier fantastische kwartalen. Maar dan bouw ik niets op.”
Bouwen hoort bij de leider die de CFO moet zijn?
“Ja. Ik vind dat je een CFO vijf tot zeven jaar moet laten zitten. Dan kan hij of zij doorpakken. Als leider moet de CFO keuzes maken, zich aan die keuzes houden en resultaten leveren. Maar dat betekent ook wel eens dat we de aandeelhouder moeten opvoeden. Moeten leren geduldig te zijn. Dat we in het bedrijf de balans bewaken tussen korte en lange termijn. En dat we onze medewerkers moeten meenemen in dit verhaal. Zodat – en dan kom ik bij mijn beginpunt – kapitaal arbeid niet vergeet. Spreadsheets zijn zo gevuld. Maar alleen met spreadsheets kom je er niet.”
Lees ook
Maartje Bouvy, CFO Facilicom: “ICT is geen kostenpost”
CFO moet boven zijn technische vakgebied uitstijgen
