Het logistieke en wereldwijd opererende familiebedrijf Kloosterboer brengt operationele en financiële data dichterbij elkaar. Om op die manier een professionaliseringslag te slaan en het rendement uit investeringen te verhogen. Consolidatiesoftware is daarbij dé basis, zeggen group controller Wolter Brama en interim-CFO Luuk van der Pal.
Opslag en het transport van temperatuur gecontroleerde voedselproducten
Kloosterboer verzorgt de opslag en het transport van temperatuur gecontroleerde voedselproducten. En het biedt internationale logistieke dienstverlening. Dat alles in Nederland, maar ook in Frankrijk, Zweden, Duitsland, Canada, Verenigde Staten en Zuid-Afrika. “We kennen maar liefst 50 entiteiten”, stelt Brama. “En een omzet van 240 miljoen euro, met ongeveer 1200 medewerkers. Dat is inclusief de joint ventures waar wij het beleid voeren.” De finance afdeling bij Kloosterboer bestaat uit 35 medewerkers. Daarvan zijn er vier financial controller en vier business controller. “De rest houdt zich bezig met accounting en reporting”, zegt Brama. “En dan hebben we natuurlijk nog een CFO”, voegt Van der Pal daar lachend aan toe.
4.700.000 vierkante meter aan koel- en vriescapaciteit
Het familiebedrijf met het hoofdkantoor recht aan de haven van IJmuiden, tegenover Tata Steel, biedt maar liefst 4.700.000 vierkante meter aan koel- en vriescapaciteit. Daarin worden vis, vlees, fruit, vruchtensappen- en concentraten en zuivel- en aardappelproducten goed gehouden. Nieuwste loot aan de stam is een ultramodern hoogbouwvrieshuis in Lelystad, pal naast klant McCain, bekend van de friet. Van der Pal: “Friet die daar geproduceerd wordt, slaan wij op in ons koelvrieshuis. We hebben die locatie zo gerobotiseerd, dat er niemand meer bij de plaats van opslag kan. Met algoritmes bepalen we waar we welke lading moeten bewaren. Robots brengen die lading vervolgens naar waar ze moeten zijn. Dat onder een situatie tot min 25 graden en weinig tot geen zuurstof. Kortom, het is daar state of the art.”
Wat is de toekomst van finance?
Hoe zien de mannen de toekomst van finance? “Of we uiteindelijk alleen maar de algoritmes gaan controleren zoals wel eens op congressen wordt gezegd, weet ik niet”, zegt Van der Pal. “Ik denk dat we wel veel verder gaan automatiseren, vooral op het transactionele werk. Daar zijn we wellicht nu nog geen koploper in, maar daar willen we wel stappen zetten.” Brama: “Met papierloos werken, dus het elektronisch ontvangen en versturen van facturen, zijn we al wel een heel eind. Maar daar moeten de klanten wel in mee willen en kunnen. Sommigen zijn ook al over op Electronic Data Interchange. We verwerken al inkoopfacturen elektronisch, inclusief autorisatieslag, maar daar kunnen we nog verder in gaan.”
Dashboarding van operationele data
Hoe ver gaat de digitalisering bij Kloosterboer überhaupt? Van der Pal: “We streven naar continuous auditing. Bepaalde dashboarddata willen we continu beschikbaar hebben. Maar als het gaat om rapporteren van de financiële cijfers, dan hebben we een cutoff om het kwartaal. Wij vinden dat voldoende. Bij dashboarding laten we vooral operationele data zien. Denk aan hoeveel uur je mag gebruiken om een schip te lossen, zodat het nog rendabel is. Of hoeveel tijd het mag kosten om een warehouse vol te zetten. Of antwoorden op de vraag of vrachtwagens op tijd komen. Ik vind daarbij wel dat we ons niet gek moeten laten maken door enorme hoeveelheden data en rapporten, met name voor transacties die relatief stabiel zijn. We kijken ook goed kritisch naar de hoeveelheid rapportages. Omdat we een familiebedrijf zijn, hoeven we niet telkens aan de beurs te rapporteren. Dat scheelt.”
Kpi’s moeten niet verlammend werken
Daarbij komt volgens Brama dat key performance indicatoren niet verlammend moeten werken. “Kpi’s zijn juist bedoeld om de business in de operatie te helpen. Om te kunnen sturen als de situatie daarom vraagt. Maar ook om, middels benchmarking van de ene locatie met de andere, te leren van de ander.” Van der Pal: “We maken vooruitgang met dashboarden, maar dat is nog niet zo gemakkelijk. Je moet systemen aan elkaar knopen, operationele data uit de systemen trekken en eventueel koppelen aan financiële data. Maar goed, we zijn er wel volop mee bezig om dat geautomatiseerd op te pakken.” Brama: “We vullen de business intelligence-tool vanuit finance en vanuit het warehousemanagementsysteem.”
Concurreren met andere aanbieders
De logistiekwereld is uitdagend, met veel en grote concurrenten. Van der Pal: “Dus is het belangrijk om stuurinformatie te hebben, zodat je weet of iets winstgevend is. Dat begint al bij de aanbieding die we doen aan klanten, die al evenzo groot zijn. Die moet foutloos zijn en moet kunnen concurreren met andere aanbieders.”
Scherp aan de wind zeilen dus, om die analogie te gebruiken. Om dat te kunnen doen, is het stroomlijnen van de finance functie, welhaast een must, beschouwen de heren. Brama: “Vandaar dat we overgingen op Sigma Conso als consolidatie- en rapportagetool. We wilden een professionaliseringslag doorvoeren. Weg van de spreadsheets. We hebben ons daarbij eerst gericht op een accounting- en reporting manual, zodat we allemaal op dezelfde manier tot dezelfde cijfers komen. Daardoor vergelijken we appels met appels, om het zo te zeggen. De managementrapportage en de jaarrekening komen nu uit dezelfde bron van foutloze data. We hebben het zo aangepakt: Eerst de interne beheersing en administratieve organisatie strak neerzetten inclusief de benodigde autorisatieslagen en handtekeningen. Dan kun je pas automatiseren.”
Eerst organiseren, dan automatiseren
“Als je niet goed georganiseerd bent, helpt een consolidatietool je niet”, stelt Van der Pal die in meerdere finance keukens keek. “Dat is een valkuil bij dergelijke trajecten. Als accountant zag ik bij meerdere bedrijven dat ze een organisatievraagstuk met IT probeerden op te lossen. Dat lukt nooit. Je moet het eerst organiseren.” Brama: “We kwamen daarom tot één uniform rapportageschema, voor het opstellen van de jaarrekening, de kwartaalcijfers en de maandrapportages. Maar we kwamen ook tot uniforme definities, vastgelegd in een accounting- en reporting manual. Daarna zijn we met een plan van eisen voor de consolidatietool de markt op gegaan. We wilden daarbij onze eigen look and feel kunnen houden. Dus het pakket kunnen inrichten naar onze organisatie. Met een aantal best specifieke kostprijs- en omzetrekeningen en een variatie aan niet financiële getallen.”
Over Luuk van der Pal
Van der Pal werd public accountant via de NIVRA, de voorloper van de NBA. Net als Brama werkte hij ook bij Deloitte. In verschillende functies maar liefst 28 jaar. Op het laatst was hij daar managing partner van het kantoor in IJmond. Daarna was hij 7 jaar CFO van Enza Zaden. In 2018 werd hij interim-CFO van Kloosterboer.
Over Wolter Brama
Brama haalde zijn bachelor auditing aan de hogeschool Amsterdam, om daarna zijn postmaster auditing af te ronden aan de Universiteit van Amsterdam. Tien jaar lang was hij werkzaam in de auditpraktijk van accountantskantoor Deloitte. Daarna maakte hij in 2006 de overstap naar Rexel Nederland. Daar werd hij financial controller. Sinds 2011 werkt hij als group financial controller bij Kloosterboer.
Wat definiëren we als omzet?
Kloosterboer kwam bij Sigma Conso terecht. “Daar konden we de financiële overzichten en non financial informatie precies naar onze organisatie neerzetten. Maar daarbij heb je wel de vastheid van een volledig geautomatiseerde consolidatie van 55 entiteiten. Als je de data governance en de finance flow maar goed inricht. Dat compleet met actuele koersen van de munteenheden waarin we zakendoen. En ook de nodige duidelijkheid over wat we definiëren als omzet. Bijvoorbeeld: Horen de vooruitbetalingen van klanten daar ook bij?” Alleen het hoofdkantoor kan de configuratie wijzigen en lokale grootboekrekeningen koppelen (mappen) aan de in rapportage data. Brama: “Wij houden die mapping in de gaten. Het kan niet zomaar worden aangepast. Alles om het fundament goed te houden.”
Samenstellen én analyseren
In de voorgaande situatie met spreadsheets kwam finance volgens Brama alleen maar toe aan samenstellen. “Niet aan analyseren. Met Sigma Conso hebben we een slag geslagen in het automatiseren van het samenstellen, zodat wij makkelijker daaruit analyses en rapportages kunnen maken. Je kunt in een oogopslag zien of de input van een entiteit goed is. Van één keer per jaar de financial control uitvoeren, ben ik naar kwartaalcontroles gegaan. Dat kost me op totaalniveau per jaar veel minder tijd. En je hebt veel meer grip. Ik hoef alleen te zoeken waar de red flags zijn. Het brengt ons meer in control.”
Een kleine moeite
Tot slot: waar zit de winst van Sigma Conso bij het maken van analyses? Brama: “Vroeger hadden we data ook wel, maar moesten we verschillende bronnen van spreadheets bij elkaar trekken, met alle risico’s op fouten. Nu maken we bijvoorbeeld een overzicht van de personele lasten en de fte’s en is dat een kleine moeite. Die elementen deel je door elkaar en vergelijk je op een gemakkelijke manier met vorig jaar. Een ander voorbeeld: de omzet die we maken met de opslag van goederen, gedeeld door het aantal pallets dat we opslaan. In de tijd mag er tussen die twee grootheden mag niet veel zitten. Ook dat soort analyses zijn makkelijk op te pakken.” Van der Pal: “Dit stelt ons in staat om bedrijfsanalyses te doen. Uiteindelijk willen we ook entiteiten onderling kunnen vergelijken, ook afgezet naar prestaties in de tijd. Dan kun je leren van onderdelen die beter dan normaal presteren of bijsturen waar dat nodig is.”
Lees ook:
EY: Data het nieuwe goud maar vertrouwen consumenten en medewerkers is cruciaal
Onderzoek CFO Research: negen veranderingen in de financiële functie
