De wereld verandert en de consument ook. De consument van nu raakt steeds meer gewend aan een nieuwe relatie met de leverancier van het product. Dat kan een leverancier van een streamingdienst zijn, a la Spotify maar evengoed een paar hardloopschoenen of een tandenborstel. Tegenwoordig wordt het verdienmodel van een product niet alleen bepaald door de prijs. Harvard Business Review zet voor u vijf vragen op een rij die u moet stellen wanneer u de prijs bepaalt van een nieuw product.
Smart products: een data-gestuurde klantrelatie
Stel u werkt voor een bedrijf in elektrische tandenborstels en er wordt een nieuw type gelanceerd. Deze tandenborstel is smart: hij heeft ingebouwde sensoren en met artificial intelligence spoort de tandenborstel plak en gaatjes op. De tandenborstel is via Bluetooth met het internet verbonden. U wordt gevraagd om mee te denken over een juiste prijs. Sterker nog: u moet een nieuw verdienmodel bedenken. Hoe doet u dat? Een smart product houdt een andere manier van prijsbepaling in, want de relatie met de klant wordt anders. Incidenteel contact met de klant wordt door deze producten meer een data-gestuurde relatie. Er komen dus nieuwe factoren bij die de prijs zullen bepalen.
Volgens het artikel moet u zich vijf vragen stellen als het gaat om dit soort nieuwe verdienmodellen:
- Waar betaalt de klant voor?
- Wanneer wordt de betaling gedaan?
- Wie betaalt?
- Waarom betaalt de klant?
- Welke valuta gebruikt de klant
Verander waarvoor de klant betaalt:
Hoeveel wil de klant betalen voor een tandenborstel die plak en gaatjes voorkomt? Misschien wel 500 euro maar consumenten zijn vooralsnog onzeker of zo’n nieuw product de belofte ook waar maakt. Pay-for-performance kan dan de oplossing zijn. De klant betaalt dan niet voor het product of de service maar voor de waarde die de tandenborstel creëert. Wanneer de klant inderdaad gegarandeerd een gezond gebit houdt, is hij wellicht bereid 10 euro per maand te betalen. Dit verdienmodel is haalbaar, want via de verbinding met het internet kan worden gemonitord of het product ook goed is gebruikt.
Verander wanneer er wordt betaald:
In de traditionele klant-leverancier relatie betaalt de klant vooraf. Bijvoorbeeld 39 euro voor een elektrische tandenborstel of 100 euro voor een paar hardloopschoenen. Een smart product verandert deze relatie. In het voorbeeld van de tandenborstel zou ook goed 10 cent kunnen worden betaald voor iedere keer dat deze wordt gebruikt. Dit wordt het pay-as-you-go model genoemd. Overigens is dit in de b2b-relatie al heel gebruikelijk. Rolls Royce verkoopt geen vliegtuigmotoren meer maar ‘power by the hour’ aan de luchtvaartmaatschappijen.
Een model dat hierop lijkt, is het freemium model: het eerste basisgebruik is gratis maar wil de klant extra features dan koopt hij deze bij. Dit model wordt bijvoorbeeld gebruikt door LinkedIn maar komt ook veel voor in de game-industrie. Een spelletje wordt gewonnen en men heeft er een level bij en kan dus extra karakters bij kopen. Clash of Clans, een gratis spelletje op de telefoon, heeft met dit model bijvoorbeeld 3,5 miljard dollar verdiend tegen vrijwel nihil productiekosten.
Verander wie betaalt: denk in eco-systemen, niet in supply chain
Een smart product komt niet voort uit een lineair model en kan niet los worden gezien van de omgeving waarin ook andere bedrijven zijn die bijdragen aan de waarde van het product. Wanneer er elektrische tandenborstels worden gelanceerd die smart zijn en plak en cariës kunnen voorkomen. En die daarnaast ook een afspraak twee keer per jaar bij de tandarts kunnen boeken, dan zijn verzekeraars of tandartsen wellicht bereid mee te betalen.
Verander waarom klanten betalen: speel in op fundamentele behoeftes
Inspelen op de echte vraag van de klant, wordt daarnaast steeds belangrijker. Stel dat u van plan om een marathon te lopen, dan heeft u goede hardloopschoenen nodig maar u zult ook flink moeten trainen. Als een sportschoenenmerk ook in deze behoefte kan voorzien door bijvoorbeeld de performance bij te houden en te volgen. Of door een virtuele hardloopclub aan te bieden, dan zal de klant veel meer willen betalen dan voor alleen een paar schoenen. Voor tandenborstels geldt hetzelfde: niemand koopt een tandenborstel omdat hij het leuk vindt om te poetsen. Wel wil iedereen een gezond gebit en een stralende lach.
Verander waarmee de klant betaalt: betaal met data
Een ander verdienmodel is nog het verzamelen van data. De tandenborstel wordt dan voor niets weggegeven en het geld wordt verdiend met het verzamelen van data over de gezondheid van de klant. Geld verdienen met data is de nieuwe hype (in navolging van Google en Facebook zien veel bedrijven dit als het ei van Columbus). Er zijn echter ook wel wat bezwaren tegen zo’n model. Een duurzaam verdienmodel laat namelijk zien hoe de data, die wordt verzameld, de klant iets oplevert. Hier geldt: quid pro quo. Het een voor het ander, en zo niet dan zal de consument uiteindelijk toch afhaken omdat hij het voordeel niet meer ziet.
Meer dan een gemiste kans
Kortom, als het gaat om waardemaximalisatie dan zal een verdienmodel voor smart, connected products het volgende moeten inhouden. Een goed beeld van het ecosysteem waarin het product zich bevindt. Tegenstrijdige belangen in dit ecosysteem moeten worden overbrugd en technologie moet de partijen ondersteunen en samenbrengen. Alleen nadenken over de prijs is in dit geval veel meer dan alleen een gemiste kans.
Meer weten over waardecreatie? Volg de cursus Value based management op The Finance Academy
Lees ook:
Bedrijfswaardering: hoe is de onderneming in staat om met veranderingen om te gaan?
Amazon waardevolste merk ter wereld
Bron: Harvard Business Review
